Сопротивление Материалов и науки о прочности

Новости и события 07/03/2012 Timo Structural — новая программа для расчета стержневых систем В конце 2011 года увидела свет замечательная программа Timo Structural, предназначенная для определения внутренних усилий в стержневых системах. 04/06/2007 Mobile Beam — 0$ Самая полезная и нужная программа для студента Mobile Beam — теперь бесплатна… 14/02/2007 XXXIII Гагаринские чтения С 3 по 7 апреля 2007 года в МАТИ-РГТУ им. К.Э. Циолковского состоится конференция «XXXIII Гагаринские чтения». 07/02/2007 Хочешь строить аэробусы? Российское представительство Airbus — Инженерный Центр ECAR объявляет дополнительный прием на работу. 06/12/2006 MYsopromat.ru впереди планеты всей Сайт Mysopromat.ru заниматет лидирующие места в поисковых системах.

«Сдал СОПРОМАТ – можно жениться» – эту фразу знает любой студент технических ВУЗов, в программе обучения которых стоит учебный курс «Сопротивление материалов». Испокон века слагаются «правдивые» легенды о необычайной сложности и трудности изучения этого курса, хотя при ближайшем рассмотрении оказывается все не так сложно, если… Если хотя бы чуточку приложить усилия в изучении этой дисциплины, один раз понять и не запускать. Однако, «от сессии до сессии живут студенты весело», и, как правило, изучение курса «Сопротивление материалов» зачастую вызывает определенные трудности. Почему? Да потому, что «Сопротивление материалов» является практически первым прикладным инженерным курсом, с которым студент сталкивается в процессе обучения. Масса новых терминов, формул, понятий, способов и приемов описания состояния конструкций, которые до этого момента никогда не встречались, могут сбить с толка любого человека, какая бы «светлая» голова у него не была. Изучение курса «Сопротивление материалов» на первом этапе сродни с изучением иностранного языка. Именно поэтому «Сопротивление материалов» является гарантированным источником неудовлетворительных оценок и многочисленных пересдач экзаменов. По прошествие многих лет бывшие студенты вспоминают экзамен по Сопромату как одно из самых запоминающихся событий их обучения в институте. Итак, здесь Вы найдете: полный конспект лекций по курсу «Сопротивление Материалов», историю создания и становления СОПРОМАТА, как учебного предмета, описание современных методов конструирования и расчета изделий на прочность и долговечность, статистические методы обработки результатов механических испытаний, описание современных программных комплексов CAD/FEA, различные и полезные справочные материалы, и многое, многое, многое другое…. Этот сайт будет полезен не только для студентов и преподавателей, но и для специалистов, выполняющих повседневные расчеты конструкций на прочность и долговечность. Многие разделы сайта в настоящий момент находятся в стадии разработки и будут доступны в самое ближайшее время. Если Вы хотите разместить свою информацию на страницах нашего сайта, то Вам сюда. При просмотре материала сайта, следует учесть, что разрешение Вашего экрана должно быть не менее 800×600 пикселей, рекомендуемое разрешение 1024×768 пикселей. Работа сайта 2krn.me тестировалась с наиболее популярными браузерами: Opera, Mozilla, FireFox, Internet Explorer. Некоторые страницы требуют от Вашего браузера возможности работы с элементами ActiveX, что поддерживается не всеми программами. Для просмотра таких страниц Вам потребуется разрешить использование ActiveX и использовать программу, поддерживающую эту технологию. Дополнительную информацию о проекте можно посмотреть в следующих разделах:

Уроки сопромата для первых лиц компаний

Сопротивление материалов — важнейшая инженерная дисциплина. По-своему она может быть применима и в теории управления: собственникам и топ-менеджерам компаний нелишне знать, как ведут себя различные организационные и управленческие конструкции в разных условиях и под разной нагрузкой.

Сопромат оперирует такими параметрами, как жесткость, гибкость и прочность — во имя достижения оптимального соотношения надежности, экономичности и долговечности конструкции. Примерно такие же задачи решают владелец бизнеса и топ‑менеджер при развитии компании.

Стереотипов в восприятии оргструктур множество. Большие компании принято считать неповоротливыми. Жесткие иерархические системы — устойчивыми, но неспособными к быстрой адаптации. Однако главное все-таки в том, что конструкция должна учитывать факторы окружающей среды — условные давление, температуру, деформирующие силы. И руководителям нужно перестраивать ее в зависимости от обстоятельств.

Вопрос не в количестве «этажей» в системе управления, а в принципиальной гибкости внутренней среды компании и всех ее элементов. Авторитарное управление в бизнесе считается нормой, это один из самых распространенных и эффективных стилей. Компании, управляемой одним человеком, легче держать удар, она способна мобилизоваться и эффективно противостоять внешним воздействиям. Однако серьезный минус таких систем в эпоху турбулентности — в потере маневренности и медленной реакции. А значит, есть смысл провести диагностику всех элементов компании, чтобы выяснить, что в организме закостенело и какие «суставы» требуют срочной разминки.

Во внутреннем устройстве любой организации есть компоненты разного свойства — жесткие и мягкие. Общая потеря гибкости наблюдается там, где жесткость берет верх и слишком многие процессы чрезмерно регламентируются. В стабильные времена большой объем правил и инструкций может даже идти на пользу бизнесу, но в эпохи кризисов и перемен такая кристаллизация только вредит. Все по сопромату: избыточная жесткость конструкции увеличивает ее хрупкость.

Для начала необходимо определить, какие элементы конструкции компании принципиальны для ее «несущей способности», а какие можно сделать мягкими — чтобы гнулись под напором рыночной стихии, но не ломались. Так, к числу несущих, незыблемых элементов обычно относят принципы ведения бизнеса, миссию, базовые свойства продукта, качество. Качество продукта — одна из наиболее уязвимых зон во время кризиса, когда все вокруг занимаются оптимизацией издержек и ищут способы сэкономить на сырье. Многие компании в этот момент неизбежно встают перед выбором: изменить себе, снизив качество, — или красиво умереть, удерживая его. (Кстати, не факт, что решение снизить качество не приведет к преждевременной гибели бизнеса.)

Базовые принципы, восходящие к миссии компании, нельзя ломать ни при каких условиях. Можно сколь угодно долго говорить об этике, однако бесспорно одно: отказавшись от точек опоры, утратив «хребет», компания рано или поздно все равно погибнет.

Найдя и отобрав неизменяемые элементы организации, можно приступать к оценке того, что все-таки подлежит трансформации. К таким элементам можно смело отнести регламенты, процессинг, стратегию компании и даже стиль управления. В новых условиях мы можем отказаться от авторитарного стиля, сделав шаг к демократической системе, оставляющей сотрудникам свободу и возможность действовать «по обстоятельствам» и принимать локальные решения, исходя из конъюнктуры, тенденций и конкретной ситуации.

Общая идея проста: ствол дерева остается жестким, однако ветви обретают гибкость. Добиться этого можно также с помощью изменения оргструктуры. Один из способов — рост количества процессов и функций, концентрируемых вокруг одного рабочего места: сотрудники, наделяемые бóльшими полномочиями и имеющие дело с задачами из разных областей знаний, получают возможность быстрее реагировать на ситуацию и принимать более качественные решения. Именно от способности менеджмента среднего и нижнего звена ориентироваться в меняющейся среде и принимать нестандартные решения и будет зависеть гибкость всей системы.

При необходимости жесткие корпоративные связи можно упрощать, выделяя дивизионы или даже юридические лица, наделяемые бóльшими полномочиями, чем это было раньше (в том числе в финансовой области). Центральная часть структуры тоже может «сплющиться», уменьшив число управленческих уровней. Корпорацию можно превратить в холдинг, в котором собрано много гибких систем, связанных между собой в подвижную сеть с небольшим координирующим центром.

Конечно, в зависимости от готовности людей работать в новых условиях паутина будет более или менее однородной. Не исключено, что часть элементов не выживет, продемонстрировав свою недееспособность. Однако если останется в живых центральная система, а вместе с ней несколько компаний, то можно считать, что задача выполнена, ведь, находясь в монолитном состоянии, система пропала бы целиком.

Чтобы внедрять столь радикальные изменения, необходимо заранее позаботиться о корпоративной философии: гибкость в нее должна быть заложена как ценность. А чтобы эта ценность прижилась, нужно загодя и много работать с людьми, которые должны принять и привыкнуть к тому, что в спокойной обстановке они подчиняются указаниям топ‑менеджмента, однако в случае необходимости обязаны действовать самостоятельно. Общая беда авторитарных систем сводится к тому, что за время пребывания под опекой авторитарного руководителя сотрудники теряют природную способность к автономному существованию и отвыкают думать самостоятельно, привычно устремляясь по проторенной дороге — в кабинет начальника — с любой проблемой.

А значит, даже в авторитарных системах надо заранее позаботиться о появлении правильных рефлексов поведения в критических ситуациях: начинать следует с трансляции новой ценности, а затем — тренингов, которые должны приучить людей, находящихся на разных уровнях служебной иерархии, принимать самостоятельные решения в случае внештатной ситуации.

Система власти в компании — подвижный элемент. Его можно сдвинуть от авторитарности в сторону демократии. Но только том случае, если уровень развития сотрудников достаточен, чтобы правильно распоряжаться делегируемой им властью. То есть они способны управлять коллективом, отвечать за последствия принимаемых решений и т. д. Перестройка власти также требует подготовки и системного воздействия на людей. Таким образом, как ни парадоксально, самым сложным в производимых изменениях является не иерархия, структура или что-то еще, а человеческое сознание, негибкость которого определяется огромным количеством факторов: любовью к традициям, страхом перед любыми изменениями и отсутствием навыка принимать самостоятельные решения. Изменения в этой части требуют особенно длительной работы. И если у компании нет такого опыта, рассчитывать на то, что в критической ситуации что-то изменится, бессмысленно. Если на верхних эшелонах власти нас может ждать быстрый успех, то чем ближе мы сдвигаемся к основанию служебной пирамиды, тем сложнее становится задача наделить людей новыми компетенциями.

Если нам удалось облегчить регламенты и процессинг, изменить систему управления, повлиять на менталитет сотрудников, если внизу компании находятся люди, готовые реагировать на любые возмущения внешней среды, а «наверху» способны удержать систему в состоянии целостности, контролировать внешние границы, поддерживать определенные ценности и питать компанию энергией — у нас все получится.

Многое зависит от уровня кристаллизации системы. Чем он выше, тем большей хрупкостью она обладает: если молодое деревце гнется хорошо, то старое при столь же сильном ветре рискует сломаться. Поэтому, чтобы выжить в кризис, крупной компании порой рекомендуется обрубить лишние «ветки» и ужаться до размеров, в которых она способна существовать. Компания не будет гибкой, зато станет «шустрой». В этом могут помочь стандартные оптимизация и минимизация.

Конечно, любые изменения несут с собой риски, эффект может быть отложенным, притом что сиюминутный результат — даже вызвать шок. Наделив сотрудников бóльшими полномочиями, вместо ожидаемой скорости и нестандартных решений система может начать тормозить, а работники — совершать ошибки. Ничего не поделаешь: даже подготовленным людям необходимо привыкнуть к изменениям. К рискам также можно отнести предстоящие противостояния, конфликты, интриги и даже локальные войны. Это также обычные издержки производства: еще бы, ведь до сих пор у людей не было возможности влиять друг на друга. Разумеется, обретение свободы всегда несет в себе риск потери устойчивости. Следовательно, управляющему надлежит построить или усовершенствовать систему мониторинга и контроля: чем больше лиц, принимающих решения, тем больше должно быть контролирующих звеньев, а также других механизмов, «собирающих» компанию в единое целое. Здесь нам пригодятся выстроенные ИТ-платформы, которые, несмотря на раз­дробленность системы, позволят удерживать, контролировать и координировать все процессы из общего центра.

Встраиваемые в управление компании элементы демократии, открывая систему, делают ее уязвимой по отношению к воздействиям внешней среды. Однако следует понимать, что речь здесь идет всего лишь о «других» рисках, причем вполне вероятно, что эти риски для бизнеса окажутся намного менее фатальными, чем сохранение старой системы управления. Несмотря на то что демократическая система проигрывает с точки зрения ее безопасности, очень часто она становится единственным способом компании выжить в условиях нестабильного внешнего рынка — той самой хаотичной среды, которая не только содержит в себе риски, но также постоянно их генерирует. Гибкой системе намного проще реагировать на постоянно возникающие внешние изменения. Но при одном условии: если компания в момент перестройки не испытывала внутренний кризис, а система является здоровой.