Сопромат расчет стержневой системы: Расчет стержневой системы на прочность

Содержание

Расчет статически неопределимых систем по допускаемым нагрузкам (Лекция №13)

Применение к статически определимым системам.

В предыдущем изложении методов расчета мы исходили из основного условия прочности . Это неравенство требует выбора размеров конструкции с таким расчетом, чтобы наибольшее напряжение в самом опасном месте не превосходило допускаемого.

Но можно стать на другую точку зрения. Можно задать условие, чтобы действительная нагрузка на всю конструкцию не превосходила некоторой допускаемой величины. Условие это можно выразить таким неравенством:

За допускаемую нагрузку надо выбрать некоторую часть той нагрузки, при которой конструкция перестанет функционировать правильно, перестанет выполнять свой назначение. Такая нагрузка обычно называется предельной, иногдаразрушающей в широком смысле слова (под разрушением конструкции подразумевают прекращение ее нормальной работы).

В качестве примера возьмем систему из двух стальных стержней АВ и АС, (рис.1), нагруженных силой P.

Рис.1. Расчетная схема статически определимой стержневой системы

Рассчитывая эту систему обычным путем, найдем усилия N₁ = N₂ no формуле:

(из равновесия узла А). Отсюда площадь каждого из стержней равна:

По способу допускаемых нагрузок имеем:

Введя в качестве коэффициента запаса для конструкции в целом ту же величину k, которая была принята в качестве коэффициента запаса для напряжений, мы получим, что величина

Предельной, опасной величиной P_пр будет та, при которой напряжения в стержнях дойдут до предела текучести:

Таким образом, допускаемая величина Р равна:

Условие прочности принимает вид

а учитывая, что

получаем:

Отсюда:

Таким образом, расчет по допускаемым нагрузкам привел в данном случае к тем же результатам, что и расчет по допускаемым напряжениям. Это всегда имеет место для статически определимых конструкций при равномерном распределении напряжений, когда материал по всему сечению используется полностью.

Расчет статически неопределимых систем по способу допускаемых нагрузок.

Совсем другие результаты мы получим, если будем применять способ допускаемых нагрузок к статически неопределимым системам, стержни которых изготовлены из материала, обладающего способностью к большим пластическим деформациям, например из малоуглеродистой стали.

В качестве примера рассмотрим систему из трех стержней, нагруженных силой Q (рис. 2). Пусть все стержни сделаны из малоуглеродистой стали с пределом текучести . Длины крайних стержней, как и выше, обозначим ; длину среднего . Допускаемое напряжение

Рис.2. Расчетная схема однократно статически неопределимой стержневой системы.

Как и раньше, при расчете этой статически неопределимой системы зададимся отношением площадей стержней; примем, что все три стержня будут иметь одинаковую площадь F. Получим:

Используя закон Гука, получим:

Следовательно:

Так как , средний стержень напряжен больше, чем крайние; поэтому подбор площади сечения F надо произвести по формуле:

Ту же величину площади надо дать и боковым стержням; в них получается некоторый дополнительный запас.

Применим способ допускаемых нагрузок; условием прочности будет:

Что в данном случае следует понимать под предельной нагрузкой конструкции? Так как конструкция выполнена из материала, имеющего площадку текучести, то, по аналогии с простым растяжением стержня из такого материала, за предельную нагрузку следует взять груз, соответствующий достижению состояния текучести для всей конструкции в целом. Назовем эту нагрузку . Пока сила Q не достигла этого значения, для дальнейшей деформации (опускания точки A) требуется возрастание нагрузки. Когда же Q сделается равным , дальнейший рост деформаций будет происходить уже без увеличения нагрузки, конструкция выйдет из строя.

Для определения величины рассмотрим постепенный ход деформации нашей стержневой системы. Так как средний стержень напряжен сильнее крайних, то в нем раньше, чем в других, напряжение дойдет до предела текучести. Нагрузку, соответствующую этому моменту, обозначим

Q_Т; она будет равна:

где усилие в среднем стержне, соответствующее его пределу текучести.

Напряжения в крайних стержнях, имеющих ту же площадь, в этот момент еще не дойдут до предела текучести, и эти стержни будут упруго сопротивляться дальнейшей деформации. Для того чтобы эта деформация происходила, необходимо дальнейшее увеличение нагрузки до тех пор, пока в крайних стержнях напряжения тоже не дойдут до предела текучести. Лишь тогда будет достигнута предельная грузоподъемность конструкции .

Так как при нагрузке Q_Т напряжения в среднем стержне дойдут уже до предела текучести , то при дальнейшем возрастании груза они, а стало быть и усилие N₃, останутся без увеличения. Наша статически неопределимая система превратится в статически определимую, состоящую из двух стержней

АВ и АС и нагруженную в точке А силой Q, направленной вниз, и известным усилием , равным (Рис.3).

Рис.3. Эквивалентная статически определимая система

Такая схема работы нашей конструкции будет иметь место, пока

Для иллюстрации хода деформации рассматриваемой конструкции изобразим графически зависимость между силой Q и перемещением f точки А (Рис. 4). Пока опускание точки А равно удлинению среднего стержня и определяется формулой

Рис.4. Динамика деформации в зависимости от нагрузочной способности системы

Как только Q будет заключаться в промежутке перемещение точки А должно быть вычислено, как опускание этого узла в системе двух стержней АС и АВ, нагруженных в точке А силой .

Так как:

и, в свою очередь:

Отсюда

Для f₁₂ (на втором участке) получаем уравнение прямой, но уже не проходящей через начало координат. После достижения нагрузкой Q значения напряжения в крайних стержнях достигнут предела текучести, и система будет деформироваться без увеличения нагрузки. График перемещения идет теперь параллельно оси абсцисс.

Для определения предельной грузоподъемности всей системы мы должны для системы двух стержней, нагруженных силой , найти то значение Q, при котором напряжения и в крайних стержнях дойдут до предела текучести. Такая задача решена в предыдущем параграфе; подставляя в выражение (а) § 26 вместо Р величину , получаем:

Отсюда

Допускаемая нагрузка будет равна

а учитывая, что

получаем

Окончательно:

Эта величина меньше, чем полученная обычным методом расчета, т. е.

При (сталь) получаем: по обычному способу

по способу допускаемых нагрузок:

Таким образом, метод расчета по допускаемым нагрузкам позволяет спроектировать статически неопределимую систему из материала, обладающего площадкой текучести, экономичнее, чем при расчете по допускаемым, напряжениям. Это понятно: при способе расчета по допускаемым напряжениям мы считали за предельную нагрузку нашей конструкции величину Q_Т, при которой до предела текучести доходил лишь материал среднего стержня, крайние же были недонапряжены. При методе расчета по допускаемым нагрузкам предельная грузоподъемность определяется величиной . При нагрузке полностью используется материал всех трех стержней.

Таким образом, новый метод расчета позволяет реализовать скрытые при старом способе запасы прочности в статически неопределимых системах, добиться повышения их расчетной грузоподъемности и действительной равнопрочности всех частей конструкции.

Не представит никаких затруднений распространить этот метод на случай, когда соотношение площадей среднего и крайних стержней не будет равно единице.

Изложенные выше теоретические соображения проверялись неоднократно на опыте, причем всегда наблюдалась достаточно близкая сходимость величин предельной нагрузки вычисленной и определенной при эксперименте. Это дает уверенность в правильности теоретических предпосылок метода допускаемых нагрузок.

Дальше…

Расчет статически неопределимых стержневых систем в сопромате

Расчет статически неопределимых стержневых систем

Ограничимся рассмотрением стержневых систем, содержащих абсолютно жесткий брус (диск), прикрепленный к шарнирной неподвижной опоре (рис. 93). Такое условие необходимо для упрощения расчета механической системы.

Рис. 93. Схема перемещений точек абсолютно жесткого диска

Отметим некоторые особенности перемещений точек и деформаций элементов таких систем:

абсолютно жесткий диск не деформируется, то есть расстояние между любыми двумя его точками остается неизменным;
перемещение точки диска при его повороте прямо пропорционально ее удаленности от центра поворота;
любая точка диска, исключая точку закрепления, при его повороте перемещается по дуге окружности с центром в шарнире С;
из-за малости перемещения дугу окружности заменяют касательной. Учитывая перечисленные особенности и рисунок, получим равенства, основанные на пропорциях отрезков

Рассмотрим порядок расчета таких систем на примере в общем виде (рис. 94

Рис. 94. Деформированная схема стержневой системы

Вначале установим степень статической неопределимости системы.

Число неизвестных равно 4 —

Число линейно независимых уравнений равно 3 —

Таким образом, система один раз (однажды) статически неопределимая.

Требуется составить одно дополнительное уравнение. Это уравнение получаем на основе деформированной схемы системы.

Радиусы окружностей, по которым движутся ключевые точки А и В равны

Отношение перемещений ключевых точек А и В равно отношению радиусов тех окружностей, которые они описывают

Отсюда имеем

или

Полученное последнее выражение (304) называют уравнением совместности перемещений. Отметим, что отношение перемещений точек А и В всегда будет одинаковым независимо от того, какие нагрузки будут приложены к стержневой системе. Это отношение зависит только от положения этих точек.

Установим связь между перемещениями и деформациями.

Из треугольника

(рис.94) выразим перемещение точки А через деформацию первого стержня

Из подобия треугольников

и получим пропорцию

Минус ставим по тому, что на схеме деформаций второй стержень имеет отрицательную деформацию, то есть укорачивается. Отсюда получим

Найденные выражения (305) и (307) подставим в уравнение совместности перемещений (304). В результате получим уравнение совместности деформаций.

Учитываем закон Гука и получим

Присоединим полученное дополнительное уравнение к трем уравнениям равновесия (297), (298) и (299) и получим четыре уравнения с четырьмя неизвестными. Решив эту систему, получим значения всех неизвестных —

Этот этап расчета системы называется раскрытием статической неопределимости. Дальнейший расчет выполняется так же, как и для статически определимых систем.

Эта теория взята со страницы подробного решения задач по предмету «Сопротивление материалов»:

Решение задач по сопротивлению материалов

Дополнительные страницы которые вам будут полезны:

1.2. Расчет статически неопределимых стержневых систем Основные определения

Статически неопределимая система – система, в которой количество неизвестных (опорных реакций, внутренних усилий) больше числа независимых уравнений статики, составляемых для рассматриваемой системы (конструкции). Таким образом, в статически неопределимой системе невозможно найти все неизвестные, пользуясь только уравнениями равновесия. Разность между количеством неизвестных и числом независимых уравнений статики называется степенью статической неопределимости.

Конструкции, состоящие из стержней, соединенных шарнирами, называются шарнирно-стержневыми. В этих конструкциях есть стержни, которые обеспечивают геометрическую неизменяемость конструкции и при удалении которых система превращается в механизм. Такие стержни будем называть необходимыми. Если же при удалении некоторых стержней геометрическая неизменяемость конструкции не нарушается, то такие стержни назовем лишними. В статически определимой системе есть только необходимые стержни, в статически неопределимой – число лишних стержней равно степени статической неопределимости.

Порядок определения всех неизвестных в статически неопределимых конструкциях (раскрытия статической неопределимости) следующий:

записываем необходимые для определения внутренних усилий и опорных реакций уравнения равновесия;
составляем уравнения совместности деформаций (геометри-ческие уравнения). Количество уравнений совместности деформаций равно степени статической неопределимости;
записываем физические уравнения, связывающие усилия и деформации;
решая полученную систему уравнений, находим все неизвестные.

Если в качестве физических уравнений используется закон Гука, то такой способ расчета носит название расчета по упругой стадии деформаций. После определения внутренних усилий – продольных сил в стержнях статически неопределимой системы – встает задача обеспечения ее прочности. При расчете по упругой стадии деформаций считается, что предельное состояние конструкции наступает тогда, когда один, наиболее напряженный, стержень переходит в предельное состояние (разрушится или потечет). Поэтому после определения усилий по этому способу находим напряжения в стержнях и выбираем стержень, в котором действует максимальное напряжение. Из условия прочности этого наиболее напряженного стержня либо вычисляем допускаемую нагрузку, либо подбираем сечения стержней. Следует отметить, что в большинстве статически неопределимых конструкций в результате расчета по этому способу только в одном стержне напряжения будут равны допускаемым, остальные же стержни будут недогружены. Достичь равенства напряжений во всех элементах конструкции и, следовательно, добиться выполнения требования, чтобы напряжения во всех стержнях равнялись допускаемым, в общем случае невозможно.

Второй способ расчета статически неопределимых стержневых систем носит название расчета по предельному пластическому состоянию.^² Благодаря наличию лишних стержней в статически неопределимой системе, наступление состояния текучести в одном (наиболее напряженном) стержне еще не приводит к нарушению геометрической неизменяемости всей конструкции. Остальные стержни, оставаясь упругими, препятствуют пластическим деформациям этого стержня. Конструкция продолжает выполнять свое назначение, перейдя из упругой стадии работы в упругопластическую. При увеличении нагрузки в пластическую стадию работы вовлекаются все новые стержни. И только тогда, когда в системе потекут все лишние стержни и хотя бы один необходимый, конструкция превращается в механизм и не может выполнять свои функции. Это состояние и считается предельным при расчете по предельному пластическому состоянию. Таким образом, расчет по предельному пластическому состоянию сводится к следующему:

определяем, сколько стержней должно потечь, чтобы конструкция превратилась в механизм. Дальнейший расчет возможен по двум вариантам:

если в предельном состоянии текут все стержни системы, то, составляя уравнения равновесия конструкции в предельном состоянии, находим из него значение предельной нагрузки ;
если в предельном состоянии течет только часть стержней, то, не определяя порядка перехода стержней в пластическое состояние, рассматриваем все кинематически возможные варианты предельного состояния конструкции. Находим из уравнений равновесия предельную нагрузку для каждого варианта. Выбираем из всех вариантов минимальное значение предельной нагрузки ;

2) из условия прочности конструкции по предельному состоянию либо вычисляем допускаемую нагрузку, либо подбираем сечения стержней.

Отметим, что расчет по предельному пластическому состоянию является более экономичным, чем расчет по упругой стадии деформаций. Поэтому при сравнении результатов расчета по двум способам должно получиться, что допускаемая нагрузка, найденная расчетом по предельному пластическому состоянию, всегда не меньше нагрузки, полученной расчетом по упругой стадии деформации. Соответственно площади сечений стержней, найденные расчетом по предельному состоянию, должны быть не больше площадей сечений, полученных расчетом по упругой стадии деформаций.

Примеры решения задач

1.2.1. Расчет статически неопределимого составного стержня, работающего на растяжение-сжатие

(задача № 4)

Условие задачи

Рис. 1.8. Схема нагрузки на стержень

в задаче № 4

Стержень переменного сечения с заданным соотношением площадей поперечного сечения , выполненный из разного материала, загружен силой F (рис. 1.8). Между правым концом стержня и стенкой существует зазор .

Требуется:

определить продольные силы, напряжения на каждом участке и проверить прочность стержня от действия заданной нагрузки F.
найти дополнительные напряжения, возникающие в стержне при его нагревании на температуру и проверить прочность стержня от температурного воздействия.

Статически неопределимые системы Расчет — Энциклопедия по машиностроению XXL

Статически неопределимые системы — Расчет 3—156—158 Статистическая вероятность 1 — 324 [c.475]

Книга соответствует традиционной программе машиностроительных вузов. Излагаются следующие разделы курса сопротивления материалов растяжение, кручение, изгиб, статически неопределимые системы, теория напряженного состояния, теория прочности, толстостенные трубы и тонкостенные оболочки, прочность при переменных напряжениях. , расчеты при пластических деформациях, устойчивость и методы испытаний. Даются элементарные сведения пв композиционным материалам. [c.32]

Одной из важнейших задач сопротивления материалов является оценка жесткости конструкции, т. е. степени ее искажения под действием нагрузки, смещения связей, изменения температуры. Для решения этой задачи необходимо определить перемещения (линейные и угловые) любым образом нагруженной упругой системы (балки, рамы, криволинейного стержня, фермы и т. д.). Та же задача возникает при расчете конструкций на динамические нагрузки и при раскрытии статической неопределимости системы. В последнем случае, как уже отмечалось, составляются так называемые уравнения совместности деформаций, содержащие перемещения определенных сечений. [c.359]

ЭТАПЫ РАСЧЕТА СТАТИЧЕСКИ НЕОПРЕДЕЛИМОЙ СИСТЕМЫ [c.393]

Для расчета статически неопределимых балок, как и для любой другой статически неопределимой системы, можно использовать также один из энергетических методов, например метод, основанный на принципе наименьшей работы (см. 19). [c.200]

Статически неопределимые системы, состоящие из жестко связанных между собой стержней, называют рамами. Методы расчета статически неопределимых стержневых систем подробно излагаются в курсе Строительная механика . [c.203]

Как проверить правильность расчета статически неопределимой системы [c.74]

Температурные усилия, возникающие в статически неопределимых системах, пропорциональны перепаду температур Ai (разности между температурой монтажа и фактической температурой в данный момент), т е. N =kAt При расчете было принято [c.174]

Для решения статически неопределимых задач помимо применения метода сечений и, следовательно, использования уравнений равновесия, известных из статики, приходится составлять дополнительные уравнения, основанные на рассмотрении условий и характера деформации системы. Эти уравнения называют уравнениями перемещений. Их количество зависит от того, насколько число неизвестных усилий больше числа независимых уравнений статики или, как говорят, от степени статической неопределимости системы. Здесь ограничимся рассмотрением систем, в которых число неизвестных лишь на единицу больше числа уравнений статики (один раз статически неопределимые системы). Методику их расчета рассмотрим на примерах, [c.208]

Решение. Заданная система является 1 раз статически неопределимой. Для расчета выбираем в качестве основной систему, где за неизвестное принимается усилие = Xi в стержне ]. Уравнение деформаций запишется в виде [c.267]

Приведенное выше изло.жение в какой-то степени подобно классическому построению расчета статически неопределимых стержневых систем в строительной механике по так называемому методу сил, энергетическое обоснование которого также сводится к отысканию именно таких значений лишних неизвестных, при которых потенциальная энергия деформации системы оказывается минимальной. Сходство еще более усиливается, если представить себе расчет статически неопределимой системы (например, фермы), где за лишние неизвестные приняты внутренние усилия (например, усилия в стержнях), т.

е. если основную (статически определимую) систему получать из заданной не путем отбрасывания элементов, связей и т. п., а путем перерезания их. [c.61]

В последнем случае расчет статически неопределимой системы ограничивается расчетом статически определимой, т. е. основной системы. Этому случаю в теории упругости соответствует, очевидно, назначение такого частного (основного) решения (в), при котором оно случайно оказывается и действительным решением задачи. [c.62]

Система называется статически неопределимой, если внутренние усилия в ее элементах и реакции ее связей невозможно определить только из условий равновесия статики. Для расчета таких систем необходимо составлять дополнительные уравнения, выражающие условия совместности (неразрывности) деформаций элементов системы. Количество дополнительных уравнений равно степени статической неопределимости системы, то есть разности между числом неизвестных и числом независимых уравнений статики, которые можно составить для рассматриваемой системы. [c.7]

Для расчета статически неопределимых систем растяжения-сжатия по допускаемым напряжениям обычно используют способ сравнения деформаций. Систему изображают в предполагаемом деформированном состоянии и непосредственно из чертежа (геометрически) устанавливают зависимости между деформациями различных частей (стержней) системы, то есть составляют уравнения совместности деформаций (перемещений) в количестве, равном степени статической неопределимости системы. [c.7]

После раскрытия статической неопределимости дальнейший расчет ведется как для статически определимых систем. Основная система загружается заданными силами,и найденными неизвестными и из уравнений статики определяются опорные реакции. Затем обычными методами строятся эпюры внутренних силовых факторов. [c.10]

Остановимся на некоторых типовых статически неопределимых системах и приведем отдельные методические соображения по их расчету. [c. 86]

Несмотря на то что освоение методов раскрытия статической неопределимости дается учащимся с трудом и требует от них напряженной мыслительной работы, необходимо включить в решение статически неопределимых задач элементы прочностных расчетов, т. е., скажем прямо, создать для учащихся дополнительные трудности. Во-первых, учащиеся должны почувствовать, что раскрытие статической неопределенности не самоцель, а только промежуточный этап решения задачи, конечная цель которой, как правило, расчет на прочность. Во-вторых, проектный расчет статически неопределимой системы имеет существенные особенности, которые не должны ускользнуть от внимания учащихся. [c.88]

Таким образом, стержни 1,2 иЗ недогружены, однако отсюда нельзя делать вывод о возможности уменьшения их сечений, так как найденные усилия получены при вполне определенном соотношении жесткостей стержней, указанном в условии задачи. Этим статически неопределимые системы отличаются от статически определимых, усилия в которых не зависят от жесткости стержней поэтому при проектном расчете статически определимых систем площади сечений определяются из условий прочности для каждого стержня независимо от других. [c.30]

Расчет статически неопределимой системы начинают с выяснения степени ее статической неопределимости. К сказанному выше добавим, что степень статической неопределимости системы, имеющей внутренние шарниры, меньше, чем подобной системы, но не содержащей таких шарниров. [c.159]

В заключение отметим, что возможны случаи, когда допускаемая нагрузка статически неопределимой системы, найденная из расчета по допускаемым напряжениям, совпадает (при одинаковых коэффициентах запаса) с полученной из расчета по предельной нагрузке. [c.277]

Раскрепление статически неопределимой системы должно производиться так, чтобы основная система получалась наиболее простой и удобной для расчета. [c.315]

Основные понятия и определения. Этапы расчета статически неопределимой системы [c.417]

При расчете статически неопределимой стержневой системы, изображенной на рис. 3.19, условие прочности поставлено по допускаемым напряжениям, т. е. ограничение накладывалось на напряжение в наиболее напряженной точке тела. В упомянутой задаче наиболее напряженным оказался средний стержень и условие прочности по допускаемым напряжениям при действии силы F имеет вид (3.42). Если материал стержня хрупкий и разрушается без заметных пластических деформаций, то условие (3.42) определяет действительную границу безопасных нагрузок. Однако если материал стержня пластичен, то статически неопределимая система может обладать дополнительным запасом прочности, так как, например, в рассмотренной задаче о трех стержнях при достижении [c.69]

При расчете статически неопределимых балок и рам вначале отбрасываются «лишние» связи и их действие заменяется неизвестными усилиями. Заданная система таким образом превращается в статически определимую, называемую основной системой. Основная система должна быть геометрически неизменяемой. Для вычисления лишних неизвестных составляются уравнения деформации, смысл которых заключается в том, что основная система под действием заданной нагрузки и липших неизвестных деформируется так же, как и заданная статически неопределимая система. Число уравнений деформации равно степени статической неопределимости. Для составления уравнений деформаций могут быть использованы известные из предыдущего раздела методы вычисления перемещений (метод начальных параметров, интеграл Мора, правило Верещагина и др.). [c.60]

Изложены основные разделы курса сопротивления материалов растяжение, кручение, изгиб, статически неопределимые системы, теория напряженного состояния, теория прочности, толстостенные трубы, пластины и оболочки, прочность при переменных напряжениях, расчеты при пластических деформациях, устойчивость и методы испытаний. Для лучшего усвоения теоретического материала даны примеры с решениями. По сравнению с предыдущими изданиями опущены параграфы и главы, не получившие широкого практического применения, внесены дополнения и уточнения с учетом современных тенденций развития механики и прочности конструкций. [c.4]

В заключение необходимо обратить внимание на два последних примера. В одном определялись температурные, а в другом — монтажные усилия. И те и другие могут возникать только в статически неопределимых системах, и это достаточно очевидно. Температурные и монтажные деформации принимаются в расчет только при составлении уравнений деформаций. А для статически определимых систем в этих уравнениях нет никакой надобности. [c.57]

Примером статически неопределимой задачи расчета пружин является система, представленная на рис. 6.24. Эта система называется концентрической пружиной и представляет собой две пружины, вставленные одна в другую и работающие совместно. Из условия равновесия верхней плиты, к которой приложены сила Р, следует, что сумма сил Р и Р2, сжимающих наружную и внутреннюю пружины, равна внещней силе Р. Это единственное уравнение равновесия, которое можно составить для определения двух неизвестных Р и Р2, т. е. задача один раз статически неопределима. [c.195]

Расчет статически неопределимой системы начинают с анализа ее схемы. Анализ необходим прежде всего для того, чтобы установить степень статической неопределимости. [c.454]

При расчете статически неопределимой системы на основании геометрического метода определения перемещений (см. 1.3) надо составить для нее р уравнений статики. Далее следует, рассмотрев совместную деформацию элементов системы (картину деформации или картину перемещений), составить зависимости между абсолютными удлинениями стержней, которые называются уравнениями совместности перемещений (уравнениями совместности или уравнениями перемещений) в геометрической форме. Число уравнений совместности должно равняться к системы. Затем надо выразить входящие в эти уравнения AI-, пользуясь (11.10) или (11.19), через (V, и АТ , где / — номер стержня или участка, в результате чего получим к уравнений совместности в физической форме. Уравнения статики в совокупности с уравнениями совместности в физической форме образуют систе- [c.57]

Выбор лишних неизвестных определяет выбор удаляемых связей, а следовательно, и выбор основной системы. На рис. 20.2 показаны примеры выбора основной системы и назначения лишних неизвестных Xj, Х ,. .. Для каждой статически неопределимой системы можно получить несколько вариантов основной системы. Лучшей следует считать систему наиболее простую и удобную для расчета. [c.501]

При расчете статически неопределимой системы на действие температуры (при отсутствии внешней нагрузки) канонические уравнения получают вид [c.503]

Последовательность расчета статически неопределимой системы методом сил следующая. [c.508]

Статически неопределимыми сисптмами называются системы, для которых, пользуясь только условиями статики, нельЕя опре-делить усилия во всех элементах. Для расчета статически неопределимых систем используются условия статики и условия совместности перемещений, причем решение идет в следующем порядке. Для рассматриваемой системы вначале записываются уравнения статики и устанавливается степень статической неопределимости системы затем составляются условия совместности перемещений, т. е. геометрические зависимости между удлинениями отдельных элементов системы. [c.28]

MYsopromat.ru: Метод сил. Канонические уравнения

Наиболее распространенным (но не единственным) методом раскрытия статической неопределимости является метод сил. Последовательность составления уравнений совместности перемещений методом сил удобно проследить на примере какой-либо плоской системы, например рамы (рис. 12.1).

Удалим избыточные опорные связи, например, одну в катке; и три в правой заделке и заменим действие этих связей силами X₁, X₂, X₃ и моментом X₄ (см. рис. 12.1). Полученную таким способом статически определимую систему называют эквивалентной, поскольку напряжения и перемещения сечений в этой системе такие же, как и в заданной статически неопределимой. Система, полученная из заданной путем удаления всех избыточных связей и внешней нагрузки, называется основной системой (см. рис. 12.1).

Величины неизвестных силовых факторов X₁, X₂, X₃, X₄ найдем из условия равенства нулю перемещений освобожденных опорных сечений по направлению снятых связей. Эти перемещения вызываются в эквивалентной системе совместным действием заданной нагрузки и самих усилий X₁, X₂, X₃, X₄, поэтому

(12.4)

Индексы 1, 2, 3 и 4 показывают, что рассматриваются перемещения опорных сечений соответственно по направлению X₁, X₂, X₃, X₄.

Очевидно, что только при выполнении условий (12.4) напряжения и деформации в эквивалентной системе будут равны напряжениям и деформациям в заданной статически неопределимой системе.

Таким образом, в методе сил задача расчета статически неопределимой системы сводится к расчету статически определимой эквивалентной системы, нагруженной заданной внешней нагрузкой и неизвестными пока усилиями X₁, X₂, X₃, X₄.

Согласно принципу независимости действия сил перемещение сечения от одновременного воздействия группы нагрузок равно сумме перемещений от каждой из нагрузок в отдельности. Поэтому любое из уравнений (12.4) можно представить в виде

(12.5)

Но перемещение от усилия X_k пропорционально величине этого усилия. Поэтому

где δ_ik — перемещение от единичного усилия (1 Н, 1 Нм и т. д.), приложенного вместо X_k.

Итак, в развернутом виде уравнения совместности перемещений (12.4) запишутся следующим образом:

(12.6)

При выводе уравнений (12.6) рассматривалась плоская рама, но с равным успехом такой системой могла быть пространственная рама, ферма или любая смешанная стержневая система с любой степенью статической неопределимости. Структура уравнений системы (12.6) от такой замены не изменится, но число их всегда будет равно степени статической неопределимости задачи.

Равенства (12.6) представляют собой систему линейных алгебраических уравнений относительно искомых неизвестных усилий X₁, X₂, X₃, X₄ и называются каноническими уравнениями метода сил.

Коэффициенты канонических уравнений суть перемещения определенных сечений эквивалентной системы в известных направлениях и от известной нагрузки. Так, δ₁_P есть перемещение точки приложения силы X₁ в направлении этой силы от одной только внешней нагрузки, δ₁₁ — перемещение той же точки и в том же направлении, но лишь от одной единичной силы, приложенной вместо X₁, а δ₁₂ — перемещение от единичной силы, приложенной вместо X₂ и т.д.

Любой коэффициент канонического уравнения можно, а иногда и полезно представить графически, если изобразить вид системы после приложения к ней соответствующего единичного усилия или заданной нагрузки. На рис. 12.4 показаны некоторые из коэффициентов системы (12.6) для рассматриваемой рамы. Коэффициенты вида δ₁₁, δ₂₂,.δ_ii называют иногда главным а, δ₁₂, δ₂₁,.δ_ik — побочными.

Рис. 12.4.

Уравнения (12.6) выведены на примере стержневой системы, у которой избыточными были внешние (опорные) связи. Такие системы принято называть внешне статически неопределимыми:

Рассмотрим теперь стержневую систему, в которой избыточный являются только внутренние связи, например, плоскую раму с опорной шарнирной и другой катковой опорой (рис. 12.5).

С точки зрения вычисления опорных реакций эта рама статически определима (при большом числе опор она была бы еще и внешне статически неопределимой). Однако из одних лишь уравнений равновесия внутренние силовые факторы в ее сечениях определит невозможно.

Действительно, если разрезать раму на две части и составить уравнений равновесия одной из них, то в эти три уравнения войдут шесть неизвестных величин — изгибающие моменты X₁ и X₄, перерезывающие силы X₂ и X₅, нормальные силы X₃ и X₆ в двух различных сечениях рамы (см. рис. 12.5). Если разрезать раму только в одном месте (см. рис. 12.5) и составить уравнения равновесия для всей рамы то искомые неизвестные X₁, X₂ и X₃ в этих уравнениях взаимно уничтожаются, так как в силу закона действия и противодействия одноименные силовые факторы на двух сторонах разреза равны по величине и противоположны по направлению.

Рис. 12.5.

Таким образом, замкнутый плоский контур любого очертания представляет собой трижды статически неопределимую систему.

Разрез замкнутого плоского контура удаляет сразу три внутренние связи, препятствующие относительным перемещениям сечений в этом месте по направлению сил X₂ и X₃ и повороту их друг относительно друга в направлении моментов X₁.

В действительности разрез отсутствует, и поэтому относительные перемещения двух смежных сечений эквивалентной системы (см. рис. 12.5), вызванные совместным действием заданной нагрузки и силовых факторов X₁, X₂, и X₃ должны быть равны нулю. Как и в случае внешне статически неопределимых систем, запишем условия равенства нулю относительных перемещений двух смежных сечений в виде системы канонических уравнений:

(12.7)

Канонические уравнения совместности перемещений (12.7) для внутренне статически неопределимых систем отличаются от аналогичных уравнений (12.6) для внешне статически неопределимых систем только тем, что коэффициенты уравнений (12.6) представляют собой абсолютные, а в (12.7) — относительные перемещения двух смежных сечений в месте разреза. Например, δ₁_P — относительный угол поворота сечений в месте разреза в направлении X₁, а δ₂_P и δ₃_P — расхождения тех же сечений в направлении сил X₂ и X₃ (рис. 12.5) от заданной нагрузки.

Часто одну и ту же стержневую систему можно рассматривать как внешне статически неопределимую, если удалять опорные связи, или как внутренне статически неопределимую, если удалять внутренние связи (рис. 12.6).

Рис. 12.6.

В канонических уравнениях совместности перемещений для систем, в которых избыточными являются одновременно внешние и внутренние связи, одна часть коэффициентов — абсолютные, а другая — относительные перемещения сечений этих систем.

SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Используйте SWOT-анализ, чтобы оценить текущее положение вашей организации, прежде чем вы решите какую-либо новую стратегию.

Узнайте, что работает хорошо, а что нет. Спросите себя, куда вы хотите пойти, как вы можете туда добраться и что может встать у вас на пути. Это большие проблемы, и вам понадобится мощный, но простой метод, который поможет вам: SWOT-анализ.

Эта статья, видео и инфографика помогут вам узнать, что такое SWOT-анализ, как его проводить и как максимально использовать его преимущества.

Что такое SWOT-анализ?

SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, поэтому SWOT-анализ — это метод оценки этих четырех аспектов вашего бизнеса.

Вы можете использовать SWOT-анализ, чтобы извлечь максимальную пользу из имеющихся у вашей организации. И вы можете снизить вероятность неудачи, если поймете, чего вам не хватает, и устраните опасности, которые в противном случае застали бы вас врасплох.

Более того, вы можете начать разработку стратегии, которая будет отличать вас от ваших конкурентов и, таким образом, успешно конкурировать на вашем рынке.

Нажмите здесь для просмотра стенограммы этого видео.

Как сделать SWOT-анализ

Сначала составьте матрицу SWOT-анализа или воспользуйтесь нашим бесплатно загружаемым шаблоном. Это сетка 2×2 с одним квадратом для каждого из четырех аспектов SWOT. На экране 1 показано, как это должно выглядеть (щелкните изображение, чтобы увидеть его в увеличенном виде).

Рисунок 1. Матрица SWOT-анализа.

Вы можете подойти к SWOT-анализу двумя способами: собрать людей вместе, чтобы неформально «начать» формулировку стратегии, или как более сложный и формальный инструмент.

В любом случае соберите команду из разных функций и уровней в вашей организации. Используйте мозговой штурм методы, чтобы составить список идей о том, где находится ваша организация в настоящее время. Каждый раз, когда вы определяете сильную и слабую стороны, возможность или угрозу, записывайте их в соответствующей части таблицы.

Чтобы прояснить, к какому разделу принадлежит идея, может быть полезно рассматривать сильные и слабые стороны как внутренние факторы, то есть связанные с организацией, ее активами, процессами и людьми.Думайте о возможностях и угрозах как о внешних факторах, проистекающих из вашего рынка, вашей конкуренции и экономики в целом.

Давайте рассмотрим каждую область более подробно и рассмотрим, какие вопросы вы могли бы задать в рамках своего анализа.

Сильные стороны

Сильные стороны — это то, что ваша организация делает особенно хорошо или выделяет вас среди конкурентов. Подумайте о преимуществах вашей организации перед другими организациями. Это может быть мотивация вашего персонала, доступ к определенным материалам или четкий набор производственных процессов.

Ваши сильные стороны — неотъемлемая часть вашей организации, поэтому подумайте о том, что заставляет ее работать. Что ты делаешь лучше всех? Какие ценности движут вашим бизнесом? Какие уникальные или недорогие ресурсы вы можете использовать, чего не могут другие? Определите и проанализируйте уникальное торговое предложение вашей организации (USP) и добавьте это в раздел «Сильные стороны».

Затем измените свою точку зрения и спросите себя, в чем ваши конкуренты могут видеть ваши сильные стороны.Какие факторы означают, что вы опережаете их?

Помните, что любой аспект вашей организации является сильной стороной только в том случае, если он приносит вам явное преимущество. Например, если все ваши конкуренты поставляют высококачественную продукцию, тогда качественный производственный процесс не является сильной стороной вашего рынка: это необходимость.

Слабые стороны

Пришло время рассмотреть слабые стороны вашей организации. Будь честным! SWOT-анализ будет ценным только в том случае, если вы соберете всю необходимую информацию.Итак, сейчас лучше быть реалистом и как можно скорее столкнуться с неприятной правдой.

Слабые стороны, как и сильные стороны, являются неотъемлемыми чертами вашей организации, поэтому сосредоточьтесь на своих людях, ресурсах, системах и процедурах. Подумайте, что вы могли бы улучшить, и каких методов следует избегать.

Еще раз представьте (или узнайте), как вас видят другие люди на вашем рынке. Замечают ли они слабости, на которые вы обычно не обращаете внимания? Найдите время, чтобы изучить, как и почему ваши конкуренты добиваются большего успеха, чем вы.Чего тебе не хватает?

Возможности

Возможности — это возможности или шансы на то, что произойдет что-то позитивное, но вам нужно потребовать их для себя!

Они обычно возникают в ситуациях за пределами вашей организации и требуют внимания к тому, что может произойти в будущем. Они могут возникать по мере развития рынка, который вы обслуживаете, или технологий, которые вы используете. Возможность выявлять и использовать возможности может иметь огромное значение для конкурентоспособности вашей организации и лидерства на вашем рынке.

Подумайте о хороших возможностях, которые вы сразу заметите. Это не должно менять правила игры: даже небольшие преимущества могут повысить конкурентоспособность вашей организации. Какие интересные рыночные тенденции, большие или малые, вы знаете, которые могут оказать влияние?

Вам также следует следить за изменениями в государственной политике, касающейся вашей области. А изменения в социальных моделях, профилях населения и образе жизни могут открыть интересные возможности.

Угрозы

Угрозы включают в себя все, что может негативно повлиять на ваш бизнес извне, например проблемы с цепочкой поставок, изменения рыночных требований или нехватку кадров.Жизненно важно предвидеть угрозы и принимать меры против них, прежде чем вы станете их жертвой, и ваш рост остановится.

Подумайте о препятствиях, с которыми вы сталкиваетесь при выводе продукта на рынок и продаже. Вы можете заметить, что стандарты качества или спецификации для ваших продуктов меняются, и что вам нужно изменить эти продукты, если вы хотите оставаться в лидерах. Развитие технологий — это постоянная угроза, а также возможность!

Всегда учитывайте, что делают ваши конкуренты, и следует ли вам изменить акцент вашей организации, чтобы справиться с этой задачей.Но помните, что то, что они делают, может быть неправильным для вас, и не копируйте их, не зная, как это улучшит ваше положение.

Обязательно выясните, подвержена ли ваша организация внешним вызовам. У вас есть плохие долги или проблемы с денежным потоком, например, которые могут сделать вас уязвимыми даже перед небольшими изменениями на вашем рынке? Это угроза, которая может серьезно навредить вашему бизнесу, поэтому будьте начеку.

Совет:

Использование анализа PEST может гарантировать, что вы не упустите из виду угрожающие внешние факторы, а PMESII-PT особенно полезен в очень незнакомой или неопределенной среде.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонусный контрольный список Essential Strategy Checklist, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Как использовать SWOT-анализ
Изучив все четыре аспекта SWOT-анализа, вы, вероятно, столкнетесь с длинным списком возможных действий, которые необходимо предпринять.Вы захотите развить свои сильные стороны, усилить свои слабые стороны, предотвратить любые угрозы и использовать любую возможность.
Но, прежде чем приступить к делу, поищите потенциальные связи между квадрантами вашей матрицы. Например, не могли бы вы использовать свои сильные стороны, чтобы открыть для себя новые возможности? И станет ли еще больше возможностей после устранения некоторых из ваших слабостей?
Пришло время безжалостно сократить и расставить приоритеты в своих идеях, чтобы вы могли сосредоточить время и деньги на самых важных из них.Уточните каждый пункт, чтобы сделать сравнения более четкими. Например, принимайте только точные, поддающиеся проверке утверждения, такие как «Экономическая выгода в размере 10 долларов на тонну при закупке сырья x», а не «Лучшее соотношение цены и качества».
Перенесите созданные вами варианты на более поздние этапы процесса формирования стратегии и примените их на нужном уровне — например, на уровне продукта или линейки продуктов, а не на более расплывчатом уровне всей компании.
И используйте свой SWOT-анализ вместе с другими стратегическими инструментами (например, USP-анализ и анализ основных компетенций ), так что вы получите исчерпывающее представление о ситуации, с которой имеете дело.
Примечание:
Вы также можете рассмотреть возможность использования матрицы TOWS . Как и SWOT, он исследует угрозы, возможности, слабые и сильные стороны, но делает упор на внешнюю среду, в то время как SWOT приводит к внутренним факторам.
Пример SWOT-анализа
Представьте себе такой сценарий: Алиса является генеральным директором небольшой консалтинговой компании и хочет получить четкое представление о текущей ситуации, чтобы принять решение о будущей стратегии роста. Она собирает свою команду и составляет SWOT-анализ, показанный на рисунке 2 (щелкните изображение, чтобы увидеть его в увеличенном виде).
Рисунок 2. Завершенный SWOT-анализ.
В результате анализа, проведенного командой, Алиса решила, что основные сильные стороны консалтинговой компании заключаются в ее маневренности, техническом опыте и низких накладных расходах. Это позволяет предлагать отличное обслуживание относительно небольшой клиентской базы.
Слабые стороны компании также связаны с ее размером. Алисе нужно будет инвестировать в обучение, чтобы улучшить базу навыков небольшого персонала. Ей также нужно будет сосредоточиться на удержании, чтобы не потерять ключевых членов команды.
Алиса видит возможности в предоставлении быстрых и недорогих услуг местным предприятиям и местным правительственным организациям. Скорее всего, компания первой выйдет на рынок с новыми продуктами и услугами, учитывая, что ее конкуренты не спешат ее внедрять.
Угрозы требуют, чтобы консультанты были в курсе изменений в технологиях. Ему также необходимо внимательно следить за своими крупнейшими конкурентами, учитывая его уязвимость перед крупномасштабными изменениями на рынке. Чтобы противодействовать этому, бизнесу необходимо сосредоточить свой маркетинг на избранных отраслевых веб-сайтах, чтобы получить максимальное присутствие на рынке при небольшом рекламном бюджете.
Примечание:
Также возможно провести персональный SWOT-анализ . Это может быть полезно для развития вашей карьеры таким образом, чтобы максимально использовать ваши таланты, способности и возможности.
Инфографика SWOT-анализа
Нажмите на изображение ниже, чтобы увидеть SWOT-анализ, представленный в инфографике:
Ключевые моменты
SWOT-анализ — это простая, но полезная структура для анализа сильных и слабых сторон вашей организации, возможностей и угроз.
Он помогает вам опираться на то, что вы делаете хорошо, решать то, чего вам не хватает, сводить к минимуму риски и максимально использовать шансы на успех.
Его можно использовать для неформального начала формулирования стратегии или более сложным образом в качестве серьезного стратегического инструмента. Вы также можете использовать его, чтобы понять своих конкурентов, что может дать вам понимание, необходимое для создания последовательной и успешной конкурентной позиции.
При проведении анализа будьте реалистичны и точны.Примените его на нужном уровне и при необходимости дополните другими инструментами для создания опций.
Скачать шаблон рабочего листа
Внутренний и внешний анализ | Ресурсы OnStrategy
SWOT-анализ
SWOT — это аббревиатура, используемая для описания конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые являются стратегическими факторами для конкретной компании. SWOT-анализ должен отражать основные компетенции организации, а также определять возможности, которые она в настоящее время не может использовать в своих интересах из-за нехватки ресурсов.
Структура SWOT-анализа получила широкое признание благодаря своей простоте и силе в разработке стратегии. Как и любой другой инструмент планирования, SWOT-анализ настолько хорош, насколько хороша информация, из которой он состоит. Исследования и точные данные жизненно важны для выявления ключевых проблем в среде организации.
Получите SWOT-руководство здесь
Для более глубокого погружения в эту тему вы можете посмотреть наше видео о том, как выполнить SWOT-анализ.

Оцените свой рынок:
Что происходит внутри и снаружи, что повлияет на нашу компанию?
Кто наши клиенты?
Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? (Думайте о конкурентных преимуществах)
Каковы движущие силы тенденций продаж?
Какие важные и потенциально важные рынки?
Что происходит в мире, что может повлиять на нашу компанию?
Что нужно для успеха на этом рынке? (Перечислите сильные стороны, которые необходимы всем компаниям для успешной конкуренции на этом рынке.)
Оцените свою компанию:
Что у нас получается лучше всего?
Каковы ресурсы нашей компании — активы, интеллектуальная собственность и люди?
Каковы возможности (функции) нашей компании?
Оцените своих конкурентов:
Чем мы отличаемся от конкурентов?
Каковы общие рыночные условия нашего бизнеса?
Какие потребности существуют в наших продуктах и услугах?
Каковы возможности рынка технологий для клиентов?
Каковы проблемы и жалобы клиентов на текущие продукты и услуги в отрасли?
Что «Если бы только….»Заявления, которые делает клиент?
Возможность — это область «потребности», в которой компания может работать с прибылью.
Угроза
Проблема, вызванная неблагоприятной тенденцией или развитием, которая может привести (при отсутствии защитных маркетинговых действий) к снижению прибыли / продаж.
Необходимо завершить оценку, чтобы сделать выводы о том, как возможности и угрозы могут повлиять на фирму.
ВНЕШНИЙ: МАКРО- демографические / экономические, технологические, социальные / культурные, политические / юридические / МИКРО- клиенты, конкуренты, каналы, поставщики, общественность
ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ: фирма
Анализ конкурентов — важный аспект этого шага.
Укажите реальных конкурентов, а также их заменителей.
Оцените цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, а также модели их реакции.
Выберите, каких конкурентов атаковать или избегать.
Внутренний анализ сильных и слабых сторон фокусируется на внутренних факторах, которые дают организации определенные преимущества и недостатки в удовлетворении потребностей ее целевого рынка. Сильные стороны относятся к основным компетенциям, которые дают фирме преимущество в удовлетворении потребностей ее целевых рынков.Любой анализ сильных сторон компании должен быть ориентирован на рынок / на клиента, потому что сильные стороны имеют значение только тогда, когда они помогают фирме удовлетворять потребности клиентов. Слабые стороны относятся к любым ограничениям, с которыми компания сталкивается при разработке или реализации стратегии. Слабые стороны также следует рассматривать с точки зрения клиента, поскольку клиенты часто ощущают слабые стороны, которые компания не видит. Ориентация на рынок при анализе сильных и слабых сторон не означает, что следует забывать о сильных и слабых сторонах, не ориентированных на рынок.Скорее, он предполагает, что все фирмы должны связывать свои сильные и слабые стороны с требованиями клиентов. Только те сильные стороны, которые связаны с удовлетворением потребностей клиентов, должны считаться истинными ключевыми компетенциями.
Для изучения всех внутренних факторов, влияющих на компанию, используются следующие анализы областей:
Ресурсы: прибыльность, продажи, ассоциации брендов качества продукции, существующий общий бренд, относительная стоимость этого нового продукта, возможности сотрудников, анализ портфеля продуктов
Возможности: Цель: определить внутренние стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения и неопределенности
Внешний анализ рассматривает возможности и угрозы, существующие в среде вашей организации.И возможности, и угрозы не зависят от организации. Чтобы различать сильные и слабые стороны и возможности / угрозы, нужно задать следующий важный вопрос: было бы это проблемой, если бы организации не существовало? Если да, то это проблема, не связанная с организацией. Возможности — это благоприятные условия в среде организации, которые при правильном использовании могут приносить выгоду. Возможности должны использоваться, если организация хочет извлечь из них выгоду. Угрозы — это препятствия для организации, которые мешают ей достичь желаемых целей.
Для изучения всех внешних факторов, влияющих на компанию, используются следующие анализы областей:
Анализ клиентов: сегменты, мотивация, неудовлетворенные потребности
Конкурентный анализ: полностью определить, объединить в стратегические группы, оценить производительность, имидж, их цели, стратегии, культуру, структуру затрат, сильные и слабые стороны
Анализ рынка: общий размер, прогнозируемый рост, прибыльность, входные барьеры, структура затрат, система распределения, тенденции, ключевые факторы успеха
Экологический анализ: технологический, правительственный, экономический, культурный, демографический, сценарии, области потребности в информации Цель: определение внешних возможностей, угроз, тенденций и стратегических неопределенностей
Матрица SWOT помогает визуализировать анализ.Кроме того, при выполнении этого анализа важно понимать, как эти элементы работают вместе. Когда организация сопоставляет внутренние сильные стороны с внешними возможностями, она создает ключевые компетенции для удовлетворения потребностей своих клиентов. Кроме того, организация должна действовать, чтобы преобразовывать внутренние слабые стороны в сильные стороны, а внешние угрозы — в возможности.
Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Укрепите свои слабости. Используйте свои возможности. Признайте свои угрозы.
Идентифицировать
Против кого мы соревнуемся?
Кто наши самые сильные конкуренты? Менее интенсивно?
Производители товаров-заменителей?
Можно ли сгруппировать этих конкурентов в стратегические группы на основе активов, компетенций или стратегий?
Кто являются потенциальными конкурентоспособными участниками? Каковы их барьеры для входа?
Оценить
Каковы их цели и стратегии?
Какова их структура затрат? Есть ли у них преимущество или недостаток в цене?
Каков их имидж и стратегия позиционирования?
Какие конкуренты являются наиболее успешными / неудачными с течением времени? Почему?
Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента?
Оценивайте конкурентов с точки зрения их активов и компетенций.
Размер и рост: Какие рынки являются важными и потенциально важными? Каковы их размеры и характеристики роста? Какие рынки падают? Каковы движущие силы тенденций продаж?
Прибыльность: Для каждого крупного рынка рассмотрите следующее: Будет ли это бизнес, в котором средняя фирма будет зарабатывать деньги? Насколько интенсивна конкуренция между существующими фирмами? Оцените угрозы со стороны потенциальных участников и продуктов-заменителей.Каковы переговорные возможности поставщиков и клиентов? Насколько привлекателен / прибылен рынок сейчас и в будущем?
Структура затрат: Каковы основные компоненты затрат и добавленной стоимости для различных типов конкурентов?
Системы распространения: Какие есть альтернативные каналы распространения? Как они меняются?
Тенденции на рынке: Каковы тенденции на рынке?
Ключевые факторы успеха: Каковы ключевые факторы успеха, активы и компетенции, необходимые для успешной конкуренции? Как это изменится в будущем?
Анализ окружающей среды: Анализ окружающей среды — четвертое измерение внешнего анализа.Интерес представляют экологические тенденции и события, которые могут повлиять на стратегию. Этот анализ должен выявить такие тенденции и события, а также оценить их вероятность и влияние. При проведении такого рода анализа легко увязнуть в обширном, широком обзоре тенденций. Необходимо ограничить анализ теми областями, которые достаточно важны, чтобы оказать существенное влияние на стратегию.
Этот анализ разделен на пять областей: экономическая, технологическая, политико-правовая, социокультурная и будущая.
Экономический: Какие экономические тенденции могут повлиять на деловую активность? (Процентные ставки, инфляция, уровни безработицы, наличие энергии, располагаемый доход и т. Д.)
Технологический: Насколько созрели существующие технологии? Какие технологические разработки или тенденции влияют или могут повлиять на нашу отрасль?
Правительство: Какие изменения в регулировании возможны? Как они повлияют на нашу отрасль? Какие налоговые или другие льготы разрабатываются, что может повлиять на разработку стратегии? Есть ли риски политической или государственной стабильности?
Социокультурный: Каковы текущие или новые тенденции в образе жизни, моде и других составляющих культуры? Каковы их последствия? Какие демографические тенденции повлияют на размер рынка отрасли? (я.е. темпы роста, доход, перемещение населения) Представляют ли эти тенденции возможность или угрозу?
Будущее: Каковы важные тенденции и будущие события? Каковы ключевые области неопределенности в отношении тенденций или событий, которые могут повлиять на стратегию?
Внутренний анализ: Глубокое понимание бизнеса — цель внутреннего анализа. Этот анализ основан на ресурсах и возможностях фирмы.
Ресурсы: Хорошей отправной точкой для определения ресурсов компании является изучение материальных, нематериальных и человеческих ресурсов.
Материальные ресурсы легче всего идентифицировать и оценивать: финансовые ресурсы и материальные активы идентифицируются и оцениваются в финансовой отчетности фирмы.
Нематериальные ресурсы в основном невидимы, но со временем становятся для фирмы более важными, чем материальные активы, поскольку они могут быть основным источником конкурентного преимущества. Такие нематериальные ресурсы включают репутационные активы (бренды, имидж и т. Д.) И технологические активы (запатентованные технологии и ноу-хау).
Человеческие ресурсы или человеческий капитал — это производственные услуги, которые люди предлагают фирме с точки зрения их навыков, знаний, рассуждений и способностей к принятию решений.
РЕСУРС ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Материальные
Финансовый Способность фирмы к заимствованиям и генерирование внутренних средств определяют ее способность выдерживать колебания спроса и сверхурочные прибыли.
Отношение долга к собственному капиталу
Отношение чистых денежных средств к капитальным затратам
Кредитный рейтинг
Физический Физические ресурсы, относящиеся к плану, оборудованию, активам, технологиям, сырью.
Стоимость активов при перепродаже
Возраст основного оборудования
Гибкость СИЗ
Нематериальные активы
Технологический Запас технологий в виде патентованных технологий (авторское право, патенты, коммерческие секреты) и опыта в применении технологий (ноу-хау).
Репутация Репутация среди клиентов через владение брендами, налаженные отношения с клиентами, репутацию продуктов и услуг фирмы. Репутация компании среди поставщиков, сотрудников и т. Д.
Узнаваемость бренда
Более высокая цена по сравнению с конкурирующими брендами
Процент повторных покупок
Уровень и стабильность работы компании
Людские ресурсы Обучение и опыт сотрудников определяют навыки, доступные фирме.Адаптивность сотрудников определяет ключевые аспекты стратегической гибкости фирмы. Приверженность и лояльность сотрудников определяет способность фирмы достигать и поддерживать конкурентное преимущество.
Образовательная, техническая и профессиональная квалификация сотрудников
Компенсация, относящаяся к отрасли
Учет трудовых споров
Текучесть кадров
Возможности

Ресурсы сами по себе непродуктивны.Наиболее продуктивные задачи требуют тесного взаимодействия ресурсов внутри команд. Термин «организационные возможности» используется для обозначения способности фирмы осуществлять конкретную производственную деятельность. Мы заинтересованы не в возможностях как таковых, а в возможностях по сравнению с другими фирмами. Чтобы определить возможности фирмы, мы будем использовать подход функциональной классификации. Функциональная классификация определяет возможности организации по отношению к каждой из основных функциональных областей.
Функциональная зона Возможность
Корпоративный
Финансовый менеджмент
Опыт стратегического контроля
Эффективность мотивации и координации бизнес-единиц
Управление партнерскими отношениями
Общее руководство компанией / управление ресурсами
Управление информацией
Комплексная и эффективная информационная система, которая может использоваться для принятия управленческих решений
Исследования и разработки
Способность к фундаментальным исследованиям
Дизайн продукта
Маркетинг
Бренд-менеджмент и продвижение
Продвижение и использование репутации для качества
Понимание рыночных тенденций и быстрое реагирование на них
Продажи и выполнение
Эффективность продвижения и реализации продаж
Оперативность и скорость выполнения
Качество и эффективность обслуживания клиентов
Определение силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT)
Сильные стороны
1.В чем наше конкурентное преимущество?
2. Какие ресурсы у нас есть?
3. Какие продукты работают хорошо? Слабые стороны
1. Что можно улучшить?
2. Какие продукты неэффективны?
3. Где нам не хватает ресурсов?
Угрозы
1. Какие новые правила угрожают операциям?
2. Что делают наши конкуренты?
3. Какие потребительские тенденции угрожают бизнесу? Возможности
1.Какие технологии мы можем использовать для улучшения работы?
2. Можем ли мы расширить нашу основную деятельность?
3. Какие новые сегменты рынка мы можем изучить?
Как использовать SWOT-анализ
Внутренний
То, что происходит внутри компании, служит отличным источником информации о сильных и слабых сторонах SWOT-анализа. Примеры внутренних факторов включают финансовые и человеческие ресурсы, материальные и нематериальные активы (фирменные наименования) и операционную эффективность.
Возможные вопросы для перечисления внутренних факторов:
(Сила) Что у нас хорошо получается?
(Сила) Что является нашим самым сильным активом?
(Слабость) Какие наши недоброжелатели?
(Слабость) Каковы наши наименее эффективные линейки продуктов?
Внешний
То, что происходит за пределами компании, не менее важно для успеха компании, чем внутренние факторы. Внешние влияния, такие как денежно-кредитная политика, изменения на рынке и доступ к поставщикам, — это категории, от которых нужно отталкиваться, чтобы составить список возможностей и слабых мест.Взаимодействие с другими людьми
Возможные вопросы для перечисления внешних факторов:
(возможность) Какие тенденции очевидны на рынке?
(возможность) На какую демографию мы не ориентируемся?
(Угроза) Сколько существует конкурентов и какова их доля на рынке?
(Угроза) Существуют ли новые правила, которые потенциально могут нанести вред нашей деятельности или продукции?
Используйте SWOT-анализ, чтобы определить проблемы, влияющие на ваш бизнес, и возможности, которые могут его улучшить.Однако учтите, что это один из многих методов, а не рецепт.
Пример SWOT-анализа
В 2015 году в рамках SWOT-анализа Value Line компании Coca-Cola были отмечены такие сильные стороны, как всемирно известная торговая марка, обширная сеть распространения и возможности на развивающихся рынках. Однако он также отметил слабые стороны и угрозы, такие как колебания курсов валют, растущий общественный интерес к «здоровым» напиткам и конкуренция со стороны поставщиков здоровых напитков.
SWOT-анализ побудил Value Line задать несколько сложных вопросов о стратегии Coca-Cola, а также отметить, что компания «вероятно останется поставщиком напитков высшего уровня», который предлагает консервативным инвесторам «надежный источник дохода и небольшой капитал. получает экспозицию.»
Пять лет спустя SWOT-анализ Value Line оказался эффективным, поскольку Coca-Cola остается 6-м самым сильным брендом в мире (как и тогда). Акции Coca-Cola (торгуемые под тикером KO) выросли в цене более чем на 60% в течение пяти лет после завершения анализа.
Чтобы получить лучшее представление о SWOT-анализе, рассмотрим пример вымышленной компании по производству органических смузи. Чтобы лучше понять, как он конкурирует на рынке смузи и что он может делать лучше, был проведен SWOT-анализ.В ходе этого анализа компания определила, что ее сильными сторонами являются хорошие источники ингредиентов, индивидуальное обслуживание клиентов и прочные отношения с поставщиками. Экспериментируя в рамках своих операций, он выявил несколько слабых мест: небольшая диверсификация продуктов, высокая текучесть кадров и устаревшее оборудование.
Изучая, как внешняя среда влияет на ее бизнес, она определила возможности в новых технологиях, неиспользованных демографических характеристиках и сдвиге культуры в сторону здорового образа жизни.Он также обнаружил такие угрозы, как зимние заморозки, повреждающие посевы, глобальная пандемия и изломы в цепочке поставок. В сочетании с другими методами планирования компания использовала SWOT-анализ, чтобы использовать свои сильные стороны и внешние возможности для устранения угроз и усиления слабых мест.
Часто задаваемые вопросы о SWOT-анализе
Что такое SWOT-анализ и примеры?
SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это метод выявления и анализа внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, которые определяют текущие и будущие операции и помогают в разработке стратегических целей.SWOT-анализ не ограничивается компаниями. Люди также могут использовать SWOT-анализ для конструктивного самоанализа и формирования целей личного улучшения.
Компания Home Depot провела SWOT-анализ, составив сбалансированный список внутренних преимуществ и недостатков, а также внешних факторов, угрожающих ее положению на рынке и стратегии роста. Высококачественное обслуживание клиентов, сильная узнаваемость бренда и позитивные отношения с поставщиками были одними из его заметных сильных сторон; тогда как ограниченная цепочка поставок, взаимозависимость от U.S. market и воспроизводимая бизнес-модель были названы его слабыми сторонами.
Угрозы Home Depot, тесно связанные со своими слабостями, заключались в наличии близких конкурентов, доступных заменителей и состоянии рынка США. Из этого исследования и другого анализа было установлено, что расширение цепочки поставок и глобального присутствия будет ключом к ее росту.
Как написать хороший SWOT-анализ?
Создание SWOT-анализа включает выявление и анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании.Рекомендуется сначала создать список вопросов, на которые нужно ответить по каждому элементу. Вопросы служат руководством для завершения SWOT-анализа и создания сбалансированного списка. Структура SWOT может быть построена в формате списка, в виде произвольного текста или, как правило, в виде таблицы с 4 ячейками, с квадрантами, выделенными для каждого элемента. Сначала перечислены сильные и слабые стороны, за которыми следуют возможности и угрозы.
Каковы угрозы в SWOT-анализе?
Угрозы — это внешние силы, которые могут отрицательно повлиять на успех компании.Они состоят из конкурентных преимуществ соперников, неконтролируемых влияний, таких как стихийные бедствия, правительственная политика и многое другое. Выявление угроз может помочь выявить препятствия на пути к успеху и помочь компаниям разработать стратегии их преодоления.
Каковы сильные стороны SWOT-анализа?
Сильные стороны SWOT-анализа — это благоприятная внутренняя деятельность, процессы и поведение компании (то, что компания делает хорошо). Это факторы, которые способствуют успеху компании и ее бренда.Сильные стороны, такие как высоко оцененное обслуживание клиентов и эффективное управление цепочкой поставок, помогают компаниям поддерживать и повышать свое конкурентное преимущество.
Итог
SWOT-анализ — отличный способ направлять встречи по бизнес-стратегии. Очень важно, чтобы все присутствующие обсуждали основные сильные и слабые стороны компании, определяли возможности и угрозы и обсуждали идеи. Часто SWOT-анализ, который вы представляете перед сеансом, меняется на протяжении всего сеанса, чтобы отразить факторы, о которых вы не знали и никогда бы не уловили, если бы не вклад группы.
Компания может использовать SWOT-анализ для общих сессий бизнес-стратегии или для определенного сегмента, такого как маркетинг, производство или продажи. Таким образом, вы можете увидеть, как общая стратегия, разработанная на основе SWOT-анализа, будет отфильтрована до сегментов ниже, прежде чем переходить к ней. Вы также можете работать в обратном порядке с SWOT-анализом для конкретных сегментов, который используется в общем SWOT-анализе.
Хотя SWOT-анализ является полезным инструментом планирования, он имеет ограничения. Это один из нескольких методов бизнес-планирования, который следует учитывать, и его не следует использовать в одиночку.Кроме того, каждый пункт, указанный в категориях, не имеет одинакового приоритета. SWOT-анализ не учитывает разницу в весе. Следовательно, необходим более глубокий анализ с использованием другой техники планирования.
SWOT-анализ

Пример
Этот пример SWOT-анализа основан на воображаемой ситуации. Сценарий основан на коммерческой производственной компании, которая исторически полагается на дистрибьюторов в продвижении своей продукции на рынок конечных пользователей.Возможность, и, следовательно, предметом SWOT-анализа является создание производителем новой собственной компании для распространения своей продукции непосредственно среди определенных секторов конечных пользователей, которые не покрываются и не разрабатываются его обычными дистрибьюторами.
Пример объекта SWOT-анализа: создание собственной дистрибьюторской компании для доступа к новым секторам конечных пользователей, которые в настоящее время не разрабатываются.
Сильные стороны
Контроль и управление продажами конечных пользователей.
Правильная продукция, качество и надежность.
Превосходная производительность продукта по сравнению с конкурентами.
Увеличенный срок службы и долговечность продукта.
Запасные производственные мощности.
Некоторые сотрудники имеют опыт работы в секторе конечных пользователей.
Имейте списки клиентов.
Возможность прямой доставки.
Продолжаются инновации в продукции.
Может обслуживать с существующих сайтов.
Продукты имеют необходимые аккредитации.
Процессы и ИТ должны справиться.
Руководство привержено делу и уверенно.
Слабые стороны
Списки клиентов не проверены.
Некоторые пробелы в диапазоне для определенных секторов.
Мы были бы маленьким игроком.
Нет опыта прямого маркетинга.
Мы не можем поставлять конечным пользователям за границу.
Нужно больше продавцов.
Ограниченный бюджет.
Пилотные испытания или испытания еще не проведены.
Еще нет подробного плана.
Сотрудники службы доставки нуждаются в обучении.
Персонал службы поддержки клиентов нуждается в обучении.
Процессы и системы и др.
Недостаточное покрытие управления.
Возможности
Может разрабатывать новые продукты.
У местных конкурентов плохая продукция.
Норма прибыли будет хорошей.
Конечные пользователи откликаются на новые идеи.
Может распространяться за границу.
Новые специализированные приложения.
Может удивить конкурентов.
Поддерживать экономику основного бизнеса.
Мог бы найти более выгодные сделки с поставщиками.
Угрозы
Законодательство может повлиять.
Воздействие на окружающую среду будет благоприятствовать более крупным конкурентам.
Существующий риск распределения основного бизнеса.
Рыночный спрос очень сезонный.
Критично удержание ключевого персонала.
Может отвлекать от основной деятельности.
Возможна негативная огласка.
Уязвим к реактивным атакам со стороны основных конкурентов.
См. Также бесплатный шаблон и метод анализа PEST, который измеряет бизнес в соответствии с внешними факторами; Политические, экономические, социальные и Технологический. Часто бывает полезно завершить PEST-анализ перед соревнованием в SWOT-анализе.
См. Также модель «Пять сил Портера».
Разница и взаимосвязь между PEST и SWOT
Существует некоторое совпадение между PEST и SWOT.Подобные факторы появляются в каждом. Тем не менее, PEST и SWOT, безусловно, представляют собой две разные точки зрения:
PEST имеет тенденцию оценивать рынок, включая конкурентов, с точки зрения конкретного предложения или бизнеса.
SWOT в бизнесе и маркетинге, как правило, представляет собой оценку бизнеса или предложения, будь то ваш собственный бизнес или (реже) бизнес или предложение конкурента.
Стратегическое планирование — это не точная наука, нет обязательных инструментов — это вопрос прагматического выбора того, что лучше всего помогает выявить и объяснить проблемы.
Анализ
PEST может быть полезен перед анализом SWOT, где он помогает идентифицировать факторы SWOT. В качестве альтернативы PEST-анализ может быть включен в SWOT-анализ для достижения того же эффекта.
PEST становится более полезным и актуальным, чем крупнее и сложнее бизнес или предложение, но даже для очень небольших местных предприятий анализ PEST может выявить одну или две очень важные проблемы, которые в противном случае можно было бы упустить.
Четыре квадранта в PEST различаются по значимости в зависимости от типа бизнеса, например, социальные факторы более очевидны для потребительского бизнеса или организации B2B (business-to-business), близкой к потребителю. цепочка поставок, в то время как политические факторы более очевидно имеют отношение к глобальному поставщику боеприпасов или производителю аэрозольного топлива.
Все предприятия получают выгоду от SWOT-анализа, и все предприятия выигрывают от выполнения SWOT-анализа своих основных конкурентов, который, что интересно, может затем дать полезные сведения об экономических аспектах PEST-анализа.
Истоки
Этот замечательный фрагмент истории происхождения SWOT-анализа был предоставлен Альбертом С. Хамфри, одним из отцы-основатели того, что мы знаем сегодня как SWOT-анализ. Я признателен ему за то, что он поделился этим замечательным вкладом.Альберт Хамфри умер 31 октября 2005 года. Он был одним из хороших парней.
SWOT-анализ основан на исследовании, проведенном Стэнфордским исследовательским институтом в 1960-1970 гг. Предпосылки для SWOT-анализа возникли из-за необходимости выяснить, почему корпоративное планирование не удалось. Исследование финансировалось компаниями из списка Fortune 500. чтобы узнать, что можно сделать с этой ошибкой. В исследовательскую группу входили Мэрион Дошер, доктор Отис Бенепе, Альберт Хамфри, Роберт Стюарт, Биргер Ли.
Все началось с тенденции корпоративного планирования, которая, казалось, впервые проявилась в Du Pont в 1949 году. К 1960 году в каждой компании из списка Fortune 500 был «менеджер по корпоративному планированию» (или аналогичный), а «ассоциации долгосрочных корпоративных планировщиков» имели возникла как в США, так и в Великобритании.
Однако во всех этих компаниях сложилось единодушное мнение, что корпоративное планирование в форме долгосрочного планирования не работает, не окупается и является дорогостоящим вложением в бесполезность.
Было широко распространено мнение, что управление изменениями и постановка реалистичных целей, которые несут в себе убеждения виновных, были трудными и часто приводили к сомнительным компромиссам.
Факт оставался фактом, несмотря на корпоративное планирование и долгосрочное планирование, что единственным недостающим звеном было то, как добиться согласия управленческой команды и ее приверженности всеобъемлющему набору программ действий.
Для создания этой связи, начиная с 1960 года, Роберт Ф. Стюарт из SRI в Менло-Парк, Калифорния возглавил исследовательскую группу, чтобы выяснить, что не так с корпоративным планированием, а затем найти какое-то решение или создать систему, позволяющую команды менеджеров согласились и взяли на себя обязательства по развитию, которое сегодня мы называем «управление изменениями».
Исследование проводилось с 1960 по 1969 год. Было опрошено 1100 компаний и организаций, и более 5000 руководителей разработали и заполнили анкету из 250 пунктов.
Семь основных выводов позволяют сделать вывод о том, что в корпорациях исполнительный директор должен быть главным планировщиком и что его непосредственные функциональные директора должны быть группой планирования. Д-р Отис Бенепе определил «логическую цепочку», которая стала ядром системы, предназначенной для фиксации звена для достижения согласия и приверженности.
Значения
Оценка
Мотивация
Поиск
Выбрать
Программа
Закон
Просмотрите и повторите шаги 1, 2 и 3
Мы обнаружили, что мы не можем изменить ценности команды или установить цели для команды, поэтому мы начали в качестве первого шага, задав вопрос оценки, например, что хорошего и плохого в операции. Мы запустили систему спрашивая, что хорошего и плохого в настоящем и будущем.Что хорошо в настоящем — это удовлетворительно, хорошее в будущем — это возможность; плохое в настоящем — это ошибка, а плохое в будущем — это угроза. Это называлось МЯГКИЙ анализ.
Когда это было представлено Урику и Орру * в 1964 году на семинаре по долгосрочному планированию в Dolder Grand в Цюрихе, Швейцария, они изменили букву F на W и назвали это SWOT-анализ.
Затем Урик и Орр продвигали в Великобритании
SWOT как упражнение само по себе.Как таковой пользы от этого нет. Что было необходимо, так это сортировка вопросов по категориям планирования программы:
Товар (что продаем?)
Процесс (как мы его продаем?)
Клиент (кому мы продаем?)
Распределение (как до них доходит?)
Финансы (каковы цены, затраты и вложения?)
Администрирование (а как нам всем этим управлять?)
[* Н.Ссылка Б. Альберта Хамфри на «Урика и Орра» сомнительна. Относится ли это на самом деле к известным британским теоретикам менеджмента / и на какое-то время консультантам Линдаллу Урвику и Джону Лесли Орру? Я не знаю. если ты скажите, пожалуйста.]
Затем вторым шагом становится «что должна делать группа» по вопросам в каждой из этих категорий. Затем процесс планирования был разработан методом проб и ошибок и в конечном итоге привел к 17-ступенчатому процессу, начинающемуся с SOFT / SWOT с каждая проблема записывается отдельно на одной странице, которая называется проблемой планирования.
Первый прототип был протестирован и опубликован в 1966 году на основе работы, проделанной в Erie Technological Corp в Эри, штат Пенсильвания. В 1970 году прототип был доставлен в Великобританию при спонсорской поддержке W H Smith & Sons plc и завершен к 1973 году. Операционная программа была использована для объединения операций фрезерования и выпечки CWS с операциями J W French Ltd.
.
С тех пор процесс успешно применяется. К 2004 году эта система была полностью разработана и доказала свою способность справляться с сегодняшними проблемами постановки и согласования реалистичных годовых целей без зависимости от внешних консультантов. или дорогостоящие кадровые ресурсы.
Ключевые результаты исследования
Ключевые выводы никогда не публиковались, потому что считалось, что они слишком противоречивы. Вот что было найдено:
1) Бизнес был разделен на две части. Базовый бизнес плюс девелоперский бизнес. Это было повторно обнаружено доктором Питером Сенге из Массачусетского технологического института в 1998 году и опубликовано в его книге «Пятая дисциплина» (а не «5-е измерение», как уже говорилось ранее. здесь — спасибо Дж. Хоффману за это исправление, 28 января 2011 г.).Объем девелоперского бизнеса, который вводится в эксплуатацию, равен или превышает объем зарегистрированного бизнеса в течение 5-7 лет. Это было большим сюрпризом и настаивал на необходимости поиска лучшего метода планирования и управления изменениями.
2) Д-р Хэл Айринг опубликовал свои выводы о «Распределительной справедливости» и указал, что все люди измеряют то, что они получают от своей работы, и делят это на то, что они вкладывают в работу, и это соотношение сравнивается с другими.Если не равно затем человек сначала переосмысливает, а затем замедляется, если дополнительные требования не выполняются. (См. Интересную теорию справедливости Адамса и в Диаграмма теории капитала pdf)
3) Введение корпоративного планировщика нарушило чувство честной игры на высшем уровне, сделав работу корпоративного планировщика невозможной.
4) Разрыв между тем, что могла сделать организация, и тем, что было сделано на самом деле, составлял около 35%.
5) Старший человек будет контролировать район, из которого он приехал. Финансы-Финансы, Инжиниринг-Инжиниринг и др.
6) Есть 3 фактора, которые отделяют превосходство от посредственности:
а. Не обращайте внимания на покупку
г. Краткосрочные записанные ведомственные планы усовершенствования
г. Повышение квалификации руководителей
7) Требуется некоторая форма официальной документации для получения разрешения на разработку. Короче говоря, мы не могли решить проблему, отказавшись от планирования.
Заключение
Сортировка вопросов SWOT по 6 категориям планирования позволяет получить систему, которая представляет собой практический способ усвоения внутренней и внешней информации о бизнес-единице, разграничивая краткосрочные и долгосрочные приоритеты, и позволяет легко сформировать управленческую команду, способную достичь целей по увеличению прибыли.
Этот подход отражает коллективное согласие и приверженность тех, кто в конечном итоге должен будет выполнить работу по достижению или превышению окончательно поставленных целей.Это позволяет руководителю группы определять и развивать скоординированную, целенаправленную действия, которые лежат в основе общих согласованных целей между уровнями бизнес-иерархии.
Альберт С. Хамфри
Август 2004
Запросы к действиям
Альберт Хамфри утверждал, что шесть категорий:
Товар (что продаем?)
Процесс (как мы его продаем?)
Клиент (кому мы продаем?)
Распределение (как до них доходит?)
Финансы (каковы цены, затраты и вложения?)
Администрирование (а как нам всем этим управлять?)
обеспечивают основу, с помощью которой проблемы SWOT могут быть преобразованы в действия и управляться с помощью команд.
Это может быть что-то вроде «скачка», поэтому этап требует дальнейшего объяснения. Преобразование проблем SWOT в действия лучше всего рассортировать (или, если необходимо, разбить на) шесть категорий, потому что в контексте способа, которым бизнес и организации работают, это делает их более поддающимися количественной оценке и измерению, ответственные группы — более подотчетными, и, следовательно, действиями — более управляемыми. Другая важная часть процесса — это, конечно же, выполнение обязательств. от участвующих команд, что частично объясняется в пункте, обобщающем модель и процесс TAM® Хамфри.
Что касается выявления действий, связанных с проблемами SWOT, все во многом зависит от ваших причин и целей использования SWOT, а также от вашего авторитета / способности управлять другими людьми, которые, в силу широты и глубины SWOT, вероятны. участвовать в согласовании и сдаче акций.
В зависимости от предлога и ситуации, SWOT-анализ может создавать проблемы, которые очень легко переводятся в (одно из шести) категорийных действий, или SWOT-анализ может создавать проблемы, которые перекрывают ряд категорий.Или смесь. Что бы ни, SWOT по сути говорит вам, что хорошего и плохого в бизнесе или конкретном предложении. Если это бизнес, и цель его улучшить, то работайте над переводом:
сильные стороны (поддержание, развитие и использование) ,
возможностей (определение приоритетов и оптимизация) ,
слабые стороны (исправление или выход) ,
угрозы (противодействие)
в действия (каждое в одной из шести категорий), которые могут быть согласованы и принадлежать команде или нескольким командам.
Если SWOT-анализ используется для оценки предложения, то, возможно, анализ показывает, что предложение слишком слабое (особенно по сравнению с другими SWOT-анализами для альтернативных предложений), чтобы гарантировать дальнейшие инвестиции, в этом случае дальнейшее планирование действий, кроме выхода, не требуется.
Если предложение явно сильное (предположительно, вы указали это и с помощью других методов), действуйте, как в случае с бизнесом, и преобразуйте проблемы в категории действий с подходящей принадлежностью команды (групп).
Это мое понимание теории Альберта Хамфри, касающейся превращения проблем SWOT в действия по организационным изменениям и ответственности. (Я рад сообщить, что Альберт любезно подтвердил, что это действительно так.)
Конечно, есть и другие способы применения SWOT, в зависимости от ваших обстоятельств и целей, например, если вы концентрируетесь на отделе, а не на целом бизнесе, тогда имеет смысл пересмотреть шесть категорий, чтобы отразить функциональные части отдела или что-то еще, что позволит воплотить проблемы в управляемые, подотчетные и собственные цели.
Вот краткое изложение впечатляющей модели TAM® (Team Action Management) Альберта Хамфри, разработанной и использованной для ускорения процесса инициирования и контроля организационных изменений.
Использование SWOT-анализа для разработки основных бизнес-стратегий
SWOT-анализ является неотъемлемой частью любого хорошего бизнес-плана. Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом десять лет или просто собираете детали для нового продукта, продуманный SWOT-анализ будет полезен во всех сферах вашего бизнеса.
SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Вы можете использовать простой список для проведения анализа, но чаще всего он форматируется с помощью SWOT-диаграммы.
Основы SWOT-анализа
При составлении списка сильных и слабых сторон подумайте о внутренних факторах компании, таких как патенты, опыт, персонал, финансирование, местоположение и т. Д.
Обдумывая свой список возможностей и угроз, подумайте о внешних факторах, таких как поставщики, конкуренты, цены, рынок и т. Д.
Сильные и слабые стороны — это то, что вы можете контролировать, и их можно изменить, приложив разную степень усилий.
Возможности и угрозы — это вещи, которые существуют в мире или на рынке независимо от того, чем занимается ваш бизнес. Скорее всего, вы не сможете изменить эти вещи.
Когда следует проводить SWOT-анализ?
Существующие предприятия
Существующие компании захотят провести SWOT-анализ в двух случаях:
Реагируя на изменяющуюся среду, чтобы они могли оценивать ситуацию и активно реагировать.
На регулярных встречах по стратегии.
Новые предприятия
Новые предприятия будут использовать SWOT-анализ, чтобы помочь сформулировать свой бизнес-план. Это первый шаг к созданию единой стратегии, уникальной для их бизнеса.
Как проводить SWOT-анализ
Чем больше перспектив вы сможете задействовать в своем SWOT-анализе, тем лучше. Привлекайте людей из вашей компании, чтобы помочь вам понять конкретные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, с которыми сталкивается каждый отдел на всех уровнях.
Это упражнение также дает возможность различным отделам соединиться и согласоваться с более масштабным видением компании. Участие поощряет приверженность итоговой стратегии и заставляет каждую часть компании чувствовать себя частью и неотъемлемой частью продвижения бизнеса.
Диаграмму SWOT-анализа легко создать (и мы предлагаем несколько шаблонов для нее в Cacoo). Он состоит из четырех квадратов, расположенных по два на два, каждый из которых обозначен как одна из четырех секций.
Вы можете попросить свою команду подготовить идеи перед встречей, но следует поощрять активный и совместный мозговой штурм.По мере того, как различные точки зрения позволяют выявить новые идеи, вы начнете определять наиболее важные и объединяющие элементы.
Не нужно слишком подробно останавливаться на каком-либо одном пункте на диаграмме. Маркированных баллов для каждого элемента будет достаточно. Кроме того, это значительно упростит организацию, что является следующим шагом.
После того, как вы закончите мозговой штурм, пора расставить приоритеты для ваших элементов, указав наивысший приоритет в верхней части каждого раздела в порядке убывания. Удалите элементы, которые не окажут существенного влияния на бизнес.В конце концов, у вас должна быть финальная версия вашего SWOT-анализа.
Вопросы для проведения SWOT-анализа
Если вы не знаете, с чего начать, вот несколько вопросов, которые помогут направить разговор. Это ни в коем случае не исчерпывающий список вещей, которые можно или нужно обсуждать во время этого упражнения.
Сильные стороны (внутренние, положительные факторы)
При перечислении сильных сторон своей компании вы хотите думать о внутренних положительных факторах, которые находятся в пределах вашего контроля.
Чем успешен ваш бизнес?
Какие ресурсы есть у вашего бизнеса?
Какими знаниями обладают ваши сотрудники?
Какие активы есть у компании?
Какие преимущества у вас есть перед конкурентами?
Слабые стороны (внутренние, негативные факторы)
При перечислении слабых мест вашей компании вы хотите подумать о внутренних негативных факторах, которые ограничивают способность вашего бизнеса реализовать свой наибольший потенциал.
Какие области вашего бизнеса нуждаются в улучшении больше всего?
Каких ресурсов не хватает вашему бизнесу?
Какого опыта не хватает вашему бизнесу?
Каких активов не хватает вашей компании?
С какими недостатками сталкивается ваш бизнес по сравнению с конкурентами?
Возможности (внешние, положительные факторы)
При составлении списка возможностей для вашей компании вы хотите думать о внешних положительных факторах, благодаря которым ваш бизнес может процветать.
Что в текущем состоянии рынка вам принесет пользу?
Произошли ли в последнее время на рынке какие-либо изменения, которые открыли новые возможности?
Как вы могли бы получить больше ресурсов, опыта или активов?
Насколько важно время для любой из выявленных вами возможностей?
Угрозы (внешние, негативные факторы)
При составлении списка угроз для вашей компании вы хотите подумать о внешних факторах, находящихся вне вашего контроля, которые могут поставить под угрозу ваш бизнес или стратегию.
Что насчет текущего состояния рынка может повредить вашему бизнесу?
Произошли ли в последнее время на рынке изменения, которые уменьшили предыдущие возможности?
Какие стратегии используют ваши нынешние и потенциальные конкуренты?
Есть ли угрозы вашим существующим ресурсам, знаниям или активам?
Насколько важно немедленно реагировать на эти угрозы?
Разработка стратегии на основе вашего анализа
После того, как вы завершили и расставили приоритеты результатов SWOT-анализа, пришло время использовать эти идеи для разработки стратегий для вашего бизнеса.
Для этого посмотрите, как части вашей диаграммы перекрываются следующим образом:
Стратегии сильных сторон и возможностей: Можно ли использовать какие-либо из ваших сильных сторон для максимизации ваших возможностей?
Strength-Threats Strategies: Можно ли использовать какие-либо из ваших сильных сторон для минимизации ваших угроз?
Стратегии слабых сторон: Можно ли использовать какие-либо из ваших возможностей для минимизации ваших слабостей?
Стратегии слабых мест: Можно ли использовать какие-либо из ваших возможностей для минимизации угроз?
Последние мысли
По мере изменения внутренних и внешних факторов ваши стратегии должны будут адаптироваться к ним.Важно проводить регулярный запланированный SWOT-анализ вашего бизнеса, чтобы убедиться, что вы регулярно и точно меняете свои стратегии.
Ищете подходящий инструмент для построения диаграмм?
Оцените Cacoo, инструмент построения диаграмм для улучшения совместной работы команды.
Совместная работа над идеями для согласования видения вашей команды в Cacoo
Брэнди Гратис Брэнди — менеджер по контент-маркетингу в Nulab, создателе Cacoo, Backlog и Typetalk.Она регулярно вносит и редактирует контент для всех веб-сайтов и блогов Nulab.
Стабильность ядра — Physiopedia
Original Editor — Бюстгальтеры Sem
Ведущие участники —
Для правильного движения и выполнения широкого спектра функций и действий требуется «стабильность», она обеспечивается скоординированно активными структурами (например, мышцами), пассивными структурами (например, поясничным отделом позвоночника) и контролем неврологических системы ^[1].
Стабильность ядра (CS) была впервые представлена в 1990-х годах (Hodges and Richardson) во время изучения времени работы мышц туловища у пациентов с хронической болью в пояснице CLBP ^[2]. Существуют разногласия и некоторая путаница по поводу определения термина «стабильность ядра» ^[3] ^[4] ^[5]. Традиционно этот термин относится к активному компоненту стабилизирующей системы, включая глубокие / локальные мышцы, обеспечивающие сегментарную стабильность (например, поперечную мышцу живота, мультифидусную поясничную мышцу) и / или поверхностные / глобальные мышцы (например, прямые мышцы живота, мышцы, выпрямляющие позвоночник), которые обеспечивают движение туловища. / создание крутящего момента, а также способствует стабильности в более сложных физических задачах.^[3]
CS определяется как способность поддерживать равновесие и контролировать свой позвоночник и область таза во время движения без компенсирующих движений только в физиологических пределах.
Разные сторонники выступали за разные типы упражнений на стабильность кора, начиная от вытягивания живота при маневрах (рис. 1) и кончая приседаниями или упражнениями типа «планка» (рис. 2).
Тренировка местных мышц (разработанная физиотерапевтами) — сложный навык для участника и тренера, который требует точной и строгой оценки, инструкций по упражнениям и обратной связи.Тренировка поверхностных мышц может быть столь же сложной задачей, и ее проводят специалисты в области здравоохранения и спорта с большим разнообразием подходов. Альтернативным термину «стабильность ядра» является «моторный контроль», который отражает концепции устойчивости поясницы в более целостном подходе, включая: мозг, сенсорные входы, моторные выходы, механические свойства мышц / суставов, что является нормальным / ненормальным и что может быть адаптивным / неадаптивным. ^[4]
Клинически значимая анатомия [править | править источник]
Локальные / глубокие мышцы: мышцы, которые способствуют стабильности сустава и расположены более центрально рядом с суставом, анатомически прикрепляются ко многим частям пассивных элементов сустава, чтобы обеспечить стабильность сустава во время движения.
Местные / глубокие мышцы берут начало или прикрепляются к поясничному позвонку, поэтому могут оказывать сегментарный стабилизирующий / укрепляющий эффект ^[6] ^[7]. Местные мышцы есть;
Поперечная мышца живота
Multifidus
Мембрана
Мышцы тазового дна.
Внутренние косые
Механизм стабильности глубоких мышц спорен, но поперечная мышца живота может действовать как контейнер с диафрагмой и мышцами тазового дна.Это совместное сокращение увеличивает внутрибрюшное давление, которое создает момент разгибания в позвоночнике, и была выдвинута гипотеза, что это увеличивает стабильность / жесткость, в частности, через соединения с грудопоясничной фасцией. ^[6] Мультифидус может повысить ротационную сегментарную стабильность в сагиттальном и горизонтальном плане. ^[6]
Нормальная функция глубоких мышц нарушается из-за болей в спине. ^[4] Существуют убедительные доказательства, подтверждающие эффективность лечения, направленного на нормализацию этой функции посредством тренировки специфического контроля моторики и специфической активации мышц ^[8].
Глобальные мышцы
Существует широкий спектр больших поверхностных / глобальных мышц, пересекающих несколько сегментов и отвечающих за движение. прикрепляйте туловище таза к грудному отделу или верхней конечности и нижней конечности и не прикрепляйте, например, непосредственно к позвонкам;
Прямая мышца живота
Наружные косые
Части мышцы, выпрямляющей позвоночник.
Эти мышцы генерируют крутящий момент, действуя как оттяжка, чтобы контролировать ориентацию позвоночника, и работают в совместном сокращении, чтобы контролировать движение позвоночника при приложении внешних нагрузок.
Местные / глубокие мышцы
Оценка функции локальных / глубоких мышц аналогична лечению. Понимание нормальной реакции требуется для маневра втягивания живота (поперечная мышца живота), изометрической активации мультифидуса, нормального дыхания (диафрагма) и активации тазового дна.

^[10]
Общие / поверхностные мышцы
Существует широкий спектр тестов на дисфункцию глобальных мышц, касающихся стабильности кора / моторного контроля.На эту тему есть подробные тексты ^[2], а также специальные тесты, перечисленные ниже:
Тест на нестабильность предрасположенности
Тест на выносливость в разгибании лежа (сила параспинальной выносливости Биринга-Соренсона)
Испытание на выносливость бокового моста (прочность на выносливость квадратной мышцы поясницы)
Тазовый мостик
Тест опускания ног (сила нижнего живота)
Загиб туловища
Сила внешней ротации бедра
Модифицированный тест Тренделенбурга (приседания на одной ноге с наблюдением во фронтальной плоскости)
Приседания на одной ноге в сагиттальной плоскости
Приседания на одной ноге в поперечной плоскости
Эти тесты на локальную и общую мышечную функцию должны применяться и интерпретироваться с использованием принципов клинической аргументации в рамках широкого понимания нормального / ненормального моторного контроля.Существуют предварительные доказательства правила клинического прогнозирования, согласно которому люди с проблемами поясницы с большей вероятностью будут реагировать на специфический моторный контроль / специфическую мышечную активацию местных мышц ^[7]:
Младший возраст (<40)
Повышенная общая гибкость (длина подколенного сухожилия более 90 °, в послеродовом периоде)
Положительный тест на нестабильность предрасположенности
Наличие аберрантных движений во время диапазона движений позвоночника (болезненная дуга движения, аномальный пояснично-тазовый ритм и использование рук на бедрах для поддержки)
Вот несколько примеров упражнений для улучшения моторного контроля / стабильности ядра поясничного отдела позвоночника.
Местные / глубокие мышцы
Люди с серьезной патологией и локальной мышечной дисфункцией, скорее всего, переучатят определенный моторный контроль, прежде чем переходить к более глобальным тренировкам. ^[11]
Общие / поверхностные мышцы
Для практикующих / спортивного персонала, стремящихся к общей / поверхностной мышечной силе, важно иметь четкое представление о любых патологоанатомических проблемах, на которые могут положительно или отрицательно повлиять такие упражнения.В идеале все эти упражнения должны выполняться с правильным пояснично-тазовым положением и контролем локальных / глубоких мышц. В большинстве этих упражнений продолжительность удержания и повторений может варьироваться (в зависимости от цели программы переподготовки / усиления) при условии, что упражнение выполняется с хорошим контролем.
Скручивания — Лягте на спину на пол, согнув колени, скрестив руки на груди и поставив ступни на пол. Затем поднимите плечи от земли и согните живот.Избегайте полного приседания и убедитесь, что поясница остается в контакте с полом.
Скручивания косых мышц — Как и обычные скручивания, но ведение одним плечом к противоположному колену (чередование сторон при каждом повторении).

^[12]
Доска — Лежите на полу. Затем, удерживая весь корпус прямо (как доска), поднимитесь на предплечья, локти прямо под плечами, а пальцы ног.Держите это положение как можно дольше с контролем. Чтобы сделать упражнение более трудным, попробуйте немного приподнять одну ногу над землей. Мячи / балансировочные устройства также можно использовать под руками или ногами. Планку также можно выполнять на боку, опираясь на стопы и предплечье, плечо выше локтя.

^[13]
Мосты — Лягте на спину, согнув колени и поставив ступни на пол. Поднимите таз от земли, опираясь на ступни и плечи.Мостик можно продвинуть, оторвав одну ногу от земли, вытягивая колено.
Подъемы подколенного сухожилия — Баланс на руках и коленях, спина ровная, а руки / бедра перпендикулярны полу. Поднимите одну ногу позади себя, пока она не окажется в горизонтальном положении. Альтернативный.

^[14]
Супермен — То же самое, что и подъем подколенного сухожилия, но прогрессировать путем одновременного подъема противоположной руки в горизонтальное положение.Альтернативный.

^[15]
Подъем ног — Лягте на спину, ноги прямые, руки по бокам. Затем поднимите одну ногу на 4 дюйма от земли. Ваша спина должна оставаться на полу. Не позволяйте ему выгибаться. Альтернативный. Упражнение можно продолжить, поднимая обе ноги одновременно.

^[16]
Сотни — Лягте на спину, ноги прямые, руки по бокам.Затем поднимите обе ноги так, чтобы они образовали прямой угол в бедре и коленях. Поднимите руку прямо на несколько дюймов от земли. Сосредоточьтесь на том, чтобы бедра и ноги оставались полностью неподвижными, а спину — ровной.

^[17]
Есть также несколько упражнений, которые можно выполнять с физиоболом. Было доказано, что эти упражнения улучшают баланс туловища и нервную активность, чем обычные вольные упражнения. ^[18]
Акутота и др. Привели пример построения программы с этими упражнениями ^[9]
Изучите анатомию сердечника
Активное участие подчеркнуто
Активация локальных / глубоких мышц — прогресс после выполнения 30 повторений с 8-секундным удержанием.
Ортез брюшной
Подтяжка с задником
Распорка с подъемом ног
Распорка с перемычкой
Распорка стоя
Распорка стоя
Подтяжка с ходьбой Paraspinals / multifidis (продвигайтесь вперед, если можете выполнить 30 повторений с удержанием 8 с)
Подъемники на четвероногих с распорками
Подъем четвероногих ног с распорками
Подъём рук и ног на четвероногих по очереди с распорками
Квадратная мышца поясницы и косые мышцы живота (продвигайтесь вперед, если можете выполнить 30 повторений с удержанием 8 с)
Боковая планка с согнутыми коленями
Боковая планка с вытянутыми коленями
Сгибание туловища При необходимости методы облегчения (сокращение тазового дна, визуализация, пальпация, определение моделей замещения, таких как наклон таза, УЗИ)
Позиции для функциональной тренировки с активацией ядра
Не существует отдельных мышц или отдельных упражнений для лечения проблем с поясницей и двигательного контроля / стабильности кора.Как минимум, практикующие врачи / спортивный персонал должны знать ключевые концепции моторного контроля и упражнений и следовать научно обоснованному подходу к назначению упражнений.
В настоящее время есть убедительные доказательства того, что специфический моторный контроль / специфическая активация мышц изолированы друг от друга, переходя к более глобальным и функциональным упражнениям.
↑ Willson JD, Dougherty CP, Ireland ML, Davis IM. Стабильность кора и ее связь с функцией нижних конечностей и травмами. JAAOS-журнал Американской академии хирургов-ортопедов.2005 1 сентября; 13 (5): 316-25.
↑ ^2,0 ^2,1 Ледерман Э. Миф о стабильности ядра. Журнал по телесной и двигательной терапии. 2010, 1 января; 14 (1): 84-98.
↑ ^3,0 ^3,1 Jin ZH, Kibler WB, Press J, Sciascia A. Роль стабильности кора в спортивной функции. Журнал Пекинского университета спорта. 2008; 12: 039.
↑ ^4,0 ^4,1 ^4,2 4. Панджаби MM. Стабилизирующая система позвоночника. Часть II.Нейтральная зона и гипотеза устойчивости. J Расстройство позвоночника. 1992; 5: 383-9.
↑ Акутота В., Феррейро А., Мур Т., Фредериксон М. Принципы упражнений на стабильность ядра. Текущие отчеты по спортивной медицине. 2008, 1 января; 7 (1): 39-44.
↑ ^6,0 ^6,1 ^6,2 Delitto A, Erhard RE, Bowling RW. Основанный на лечении подход к классификации синдрома поясницы: выявление и определение стадий пациентов для консервативного лечения. Физиотерапия. 1995, 1 июня; 75 (6): 470-85.
↑ ^7.0 ^7,1 Hicks GE, Fritz JM, Delitto A, McGill SM. Предварительная разработка правила клинического прогноза для определения того, какие пациенты с болью в пояснице будут реагировать на программу стабилизационных упражнений. Архивы физической медицины и реабилитации. 2005 1 сентября; 86 (9): 1753-62 ..
↑ 8. ↑ ЛЮДМИЛА М. КОЗИО-ЛИМА, КЭТИ Л. РЕЙНОЛДС, КРИСТА УИНТЕР, ФКЛРВИНСЕНТ ПАОЛОН И МАРГАРЕТ Т. ДЖОНС. Влияние физиобола и обычных упражнений FloorfckLRE на раннюю фазу адаптации к стабильности и равновесию спины и живота у женщин.Журнал исследований силы и кондиционирования, 2003 г., 17 (4), 721–725 (уровень доказательности B).
↑ ^9,0 ^9,1 Акутота В., Феррейро А., Мур Т., Фредериксон М. Принципы упражнений на стабильность ядра. Текущие отчеты по спортивной медицине. 2008, 1 января; 7 (1): 39-44.
↑ daney20. 02 Активация и тренировка сокращений многораздельных мышц. Доступно по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=fUU0pGZ0v_U [последний доступ 26.01.2020]
↑ Стэнтон Р., Reaburn PR, Хамфрис Б.Влияние краткосрочных тренировок со швейцарским мячом на стабильность корпуса и экономичность бега. Журнал исследований силы и кондиционирования. 2004, 1 августа; 18 (3): 522-8.
↑ YOURHEP. Багажник Curl.mov . Доступно по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=SHsDnDwNjec[ последний доступ 02.02.2021]
↑ Passion4Profession. Как делать планку . Доступно по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=TvxNkmjdhMM[ последний доступ 02.02.2021]
↑ getreddynow. Базовая серия — четвероногое разгибание бедра. Доступно с: http: // www.youtube.com/watch?v=CBaDRYtLHtM [последний доступ 02.02.2021]
↑ Системы обучения производительности. Чередование четвероногих разгибаний рук и ног | Птица Собака . Доступно по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=gGy0wINNWxk[ последний доступ 02.02.2021]
↑ Экхарт-Йога. Подъемы на одну ногу для йоги силы ног и пресса. Доступно по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=gSi8z1gIdC8 [последний доступ 02.02.2021]
↑ Howcast. Как сделать сотню | Тренировки по пилатесу. Доступно с: http: //www.youtube.com / watch? v = UaqpuUzs1i8 [последний доступ 02.02.2021]
↑ Cosio-Lima LM, Reynolds KL, Winter C, Paolone V, Jones MT. Влияние физиобола и обычных вольных упражнений на раннюю фазу адаптации спины и брюшного пресса, стабильность и равновесие у женщин. Журнал исследований силы и кондиционирования. 1 ноября 2003 г .; 17 (4): 721-5.
Действительно ли сильные стороны вашей компании слабые?
Посмотрите на карту мира, нарисованную вверх ногами. Это хороший способ опровергнуть ваши предположения о том, как устроен мир, особенно о том, какие континенты и океаны больше, а какие меньше.Взгляд на деловой мир с ног на голову имеет аналогичный эффект: он ставит под сомнение ваши предположения о характеристиках компании и их значении для организации.
В перевернутом деловом мире большие компании терпят поражение из-за их предполагаемых сильных сторон или свергнуты более мелкими и, казалось бы, более слабыми соперниками. Небольшие компании находят способы превратить недостатки в преимущества или использовать масштабы и возможности более крупных конкурентов против них.
В мире правой стороны сильные стороны остаются сильными, а слабые — слабыми.Похоже, что это верно в стабильной среде, где технологии и рыночные структуры более или менее фиксированы. Но, как признают многие известные теории стратегии, бизнес-ландшафт далеко не неизменен. Чаще всего мы живем в перевернутом мире.
Переосмысление SWOT-анализа
Известный инструмент бизнес-стратегии, SWOT-анализ, может помочь руководителям ориентироваться в этой реальности. Традиционно в рамках этой схемы вы проводите внутреннее исследование сильных сторон вашей организации, и слабых сторон , , просматриваете ландшафт для выявления внешних возможностей и угроз , а затем объединяете все четыре фактора в стратегический план.
Обратной стороной традиционного SWOT-анализа является то, что он не учитывает более динамичные силы, действующие в бизнесе. Чтобы решить их, нам нужно разобрать модель и реконструировать ее, например:
Обновленная структура признает, что угрозы и возможности могут исходить как изнутри, так и извне, и что имеют значение не только ваши собственные возможности и недостатки, но и возможности других игроков. По этой причине компании должны изучить два дополнительных фактора: сильных сторон других и других слабых сторон .Важно отметить, что он признает, что сильные стороны организации могут фактически представлять для нее угрозу, в то время как ее слабые стороны могут создавать возможности.
Ваши сильные и слабые стороны
Идея о том, что ваши сильные стороны могут обернуться рисками, была очень запоминающимся образом выражена профессором Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард, которая утверждала, что основные компетенции организации часто превращаются в «жесткость ядра». Особенности, которые хорошо служили организации в прошлом, такие как ее ценности, навыки, управленческие и технические системы, могут стать препятствием для новых проектов.
В своей книге 1996 года Выживают только параноики бывший генеральный директор Intel Энди Гроув зашел так далеко, что предположил, что самой сильной стороной компании может быть ее высшее руководство. Он утверждал, что существует эволюционный процесс, посредством которого люди, обладающие навыками и мышлением, соответствующими преобладающей деловой среде, поднимаются на вершину организации. И когда окружающая среда меняется, а это неизбежно, возможно, они не те люди, которые возглавят организацию.
Сильные стороны также могут превратиться в угрозы на отраслевом уровне.Возьмем, к примеру, такси. Рыночная монополия во многих городах, она выглядела сильнее, чем когда-либо в 2009 году. В этом году была основана служба вызова пассажиров с помощью смартфонов, тогда называемая UberCab. В течение следующих нескольких лет многие компании такси выяснили, насколько их доминирование на рынке позволило им игнорировать обслуживание клиентов и технологии, которые могли соединить пассажиров и водителей. Это классическая иллюстрация того, как сильное положение на рынке может привести к опасному для жизни недостатку инвестиций в инновации.
В качестве примера предполагаемой слабости, которая превратилась в преимущество, давайте вернемся к Первой мировой войне, офицер британской армии Т.Э. Лоуренс (знаменитый «Лоуренс Аравийский») помог организовать восстание арабов против Османской империи, союзника Германии, которая тогда правила большей частью Ближнего Востока. Британский военный истеблишмент был настроен скептически, полагая, что кочевые и легко оснащенные арабские армии были слишком слабы, чтобы противостоять туркам. Лоуренс понял, что эти характеристики фактически дали арабам возможность.Он избегал турецких гарнизонов и возглавил стремительные и очень успешные партизанские атаки на главную железнодорожную линию, снабжающую турецкую армию.
Спустя столетие SpaceX разыгрывает карту слабых мест против таких гигантов, как Boeing и Lockheed Martin, в космических технологиях. SpaceX не хватает опыта и финансовых ресурсов традиционных операторов. Но эти очевидные недостатки привели к разработке ряда инноваций, таких как использование более дешевой бытовой электроники в компонентах ракет, которые значительно сокращают производственные затраты.Действующим операторам нужно будет отказаться от некоторых из своих давних привычек, чтобы делать ракеты так, как это делает SpaceX.
Другие сильные и слабые стороны
Представление о том, что сильные стороны вашего конкурента предоставляют вам возможности, можно найти во многих культурах. Например, японское искусство дзюдо учит вас, как направлять вес и силу ваших противников против них.
На заре своего существования Pepsi использовала этот подход, чтобы бросить вызов лидирующей компании по производству безалкогольных напитков, Coke, следуя различным стратегиям, которые Coke не хотела копировать.Они включали низкую цену (дорого для Coke, чтобы соответствовать ее более широкой клиентской базе), распространение в новых сетях супермаркетов (конфликт с традиционными каналами Coke в то время) и рекламу образа жизни, ориентированную на молодое поколение (не синхронно с «сердцем» Coke изображение).
Сегодня похожая битва может разворачиваться и в коре. В Китае недавно созданный стартап Luckin Co ﬀ ee пытается взять верх над Starbucks, которая существует в этой стране с 1999 года. Luckin уже имеет 3000 точек (у Starbucks 4000) и быстро растет.Пытаясь использовать против него размер и премиальное позиционирование Starbucks, Luckin устанавливает низкие цены и строит простые магазины — большинство из которых — небольшие киоски — оптимизированные для безналичного самовывоза или доставки. Starbucks отвечает собственной службой доставки и форматом экспресс-магазина, делая ставку на то, что сможет успешно занять две разные позиции на рынке.
Дополнительную концепцию, согласно которой предполагаемая слабость конкурента может представлять серьезную угрозу для вашей организации, популяризировал Клей Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса в его знаменитой теории подрывных инноваций.Допустим, ваш бизнес ориентирован на своих важных клиентов. Конкурент — возможно, новичок — изобретает технологию, более слабую по нескольким параметрам, но более сильную по паре, которая имеет значение для небольшой группы клиентов. Прежде чем вы это узнаете, вы начнете терять основных клиентов, которые теперь ценят новые измерения.
Эта динамика наблюдается в последние годы между традиционными колледжами и университетами и онлайн-образованием. У онлайн-курсов есть явные недостатки: они предлагают учащимся ограниченное взаимодействие и обратную связь, а зачастую и отсутствие квалификационных данных.Но онлайн-образование также является открытым и часто бесплатным. Он привлекает людей, которым сложно поступить в школу, заплатить за обучение или попасть в класс на территории кампуса в определенное время недели. На сегодняшний день действующие игроки не спешат реагировать, хотя они начали внедрять некоторые новшества, такие как онлайн-магистерские программы. Более радикально, Университет Пердью заключил соглашение о разделе доходов, в котором выплаты по студенческим ссудам привязаны к доходу выпускника, чтобы курсы на территории кампуса стали доступными для большего числа людей.Но большинство колледжей и университетов, вероятно, чрезмерно сосредоточены на недостатках онлайн-образования сегодня и не уделяют должного внимания серьезной угрозе, которую оно может представлять в будущем.
Урок для традиционных операторов во всех отраслях заключается в том, что изначально слабые или неважные конкуренты могут убаюкивать их ложным чувством безопасности.
Проверьте свое мышление с помощью нового SWOT-анализа
Нетрудно включить новую структуру в ваше стратегическое планирование.Вот упражнение, которое любая организация, большая или маленькая, может выполнить, чтобы проверить свои предположения:
Сформируйте две команды. Пусть команда A перечислит все сильные стороны, которые она видит в вашей организации, а команда B перечислит все слабые стороны. Затем попросите команды поменяться списками. Попросите Команду Б аргументировать, что перечисленные сильные стороны представляют собой угрозу для будущего организации, а Команду А — что перечисленные слабые стороны представляют собой возможности. Затем проведите аналогичный внешний анализ: попросите команду А перечислить все сильные стороны, которые она видит в ваших конкурентах, а команду Б — все слабые стороны.Опять же, пусть команды поменяются списками. Попросите команду B аргументировать, что перечисленные сильные стороны представляют собой возможности для вашей организации, а команду A утверждают, что эти слабые стороны представляют собой угрозы.
Это упражнение откроет вам глаза на многие возможности, которые иначе никогда бы вам не пришли в голову. Однако важно помнить, что иногда правильное мышление о стратегии будет именно тем, что нужно. Сильные стороны организации действительно могут быть сильными сторонами, которые необходимо охранять и укреплять, а слабые стороны действительно могут быть слабыми сторонами.
Хорошие стратеги допускают возможность того, что вещи могут быть такими, какими кажутся, или наоборот, в зависимости от ситуации. В своей книге On Grand Strategy историк Йельского университета Джон Льюис Гэддис анализирует военных и политических стратегов на протяжении веков. Он обнаружил, что лучшие из них — это те, кто демонстрирует (по знаменитым словам Ф.

РЕСУРС	ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Материальные
Финансовый	Способность фирмы к заимствованиям и генерирование внутренних средств определяют ее способность выдерживать колебания спроса и сверхурочные прибыли.	Отношение долга к собственному капиталу Отношение чистых денежных средств к капитальным затратам Кредитный рейтинг
Физический	Физические ресурсы, относящиеся к плану, оборудованию, активам, технологиям, сырью.	Стоимость активов при перепродаже Возраст основного оборудования Гибкость СИЗ
Нематериальные активы
Технологический	Запас технологий в виде патентованных технологий (авторское право, патенты, коммерческие секреты) и опыта в применении технологий (ноу-хау).
Репутация	Репутация среди клиентов через владение брендами, налаженные отношения с клиентами, репутацию продуктов и услуг фирмы. Репутация компании среди поставщиков, сотрудников и т. Д.	Узнаваемость бренда Более высокая цена по сравнению с конкурирующими брендами Процент повторных покупок Уровень и стабильность работы компании
Людские ресурсы	Обучение и опыт сотрудников определяют навыки, доступные фирме.Адаптивность сотрудников определяет ключевые аспекты стратегической гибкости фирмы. Приверженность и лояльность сотрудников определяет способность фирмы достигать и поддерживать конкурентное преимущество.	Образовательная, техническая и профессиональная квалификация сотрудников Компенсация, относящаяся к отрасли Учет трудовых споров Текучесть кадров

Функциональная зона	Возможность
Корпоративный	Финансовый менеджмент Опыт стратегического контроля Эффективность мотивации и координации бизнес-единиц Управление партнерскими отношениями Общее руководство компанией / управление ресурсами
Управление информацией	Комплексная и эффективная информационная система, которая может использоваться для принятия управленческих решений
Исследования и разработки	Способность к фундаментальным исследованиям
Дизайн продукта
Маркетинг	Бренд-менеджмент и продвижение Продвижение и использование репутации для качества Понимание рыночных тенденций и быстрое реагирование на них
Продажи и выполнение	Эффективность продвижения и реализации продаж Оперативность и скорость выполнения Качество и эффективность обслуживания клиентов

Сильные стороны 1.В чем наше конкурентное преимущество? 2. Какие ресурсы у нас есть? 3. Какие продукты работают хорошо?	Слабые стороны 1. Что можно улучшить? 2. Какие продукты неэффективны? 3. Где нам не хватает ресурсов?
Угрозы 1. Какие новые правила угрожают операциям? 2. Что делают наши конкуренты? 3. Какие потребительские тенденции угрожают бизнесу?	Возможности 1.Какие технологии мы можем использовать для улучшения работы? 2. Можем ли мы расширить нашу основную деятельность? 3. Какие новые сегменты рынка мы можем изучить?

Расчет статически неопределимых систем по допускаемым нагрузкам (Лекция №13)

Расчет статически неопределимых стержневых систем в сопромате

1.2. Расчет статически неопределимых стержневых систем Основные определения

Статически неопределимые системы Расчет — Энциклопедия по машиностроению XXL

MYsopromat.ru: Метод сил. Канонические уравнения

SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Что такое SWOT-анализ?

Как сделать SWOT-анализ

Рисунок 1. Матрица SWOT-анализа.

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

Совет:

Получите бесплатную рассылку новостей

Как использовать SWOT-анализ

Примечание:

Пример SWOT-анализа

Рисунок 2. Завершенный SWOT-анализ.

Примечание:

Инфографика SWOT-анализа

Ключевые моменты

Внутренний и внешний анализ | Ресурсы OnStrategy

SWOT-анализ

Оцените свой рынок:

Оцените свою компанию:

Оцените своих конкурентов:

Угроза

Идентифицировать

Оценить

Возможности

Определение силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT)

Как использовать SWOT-анализ

Внутренний

Внешний

Пример SWOT-анализа

Часто задаваемые вопросы о SWOT-анализе

Что такое SWOT-анализ и примеры?

Как написать хороший SWOT-анализ?

Каковы угрозы в SWOT-анализе?

Каковы сильные стороны SWOT-анализа?

Итог

SWOT-анализ

Пример

Разница и взаимосвязь между PEST и SWOT

Истоки

Ключевые результаты исследования

Заключение

Запросы к действиям

Использование SWOT-анализа для разработки основных бизнес-стратегий

Основы SWOT-анализа

Когда следует проводить SWOT-анализ?

Существующие предприятия

Новые предприятия

Как проводить SWOT-анализ

Вопросы для проведения SWOT-анализа

Сильные стороны (внутренние, положительные факторы)

Слабые стороны (внутренние, негативные факторы)

Возможности (внешние, положительные факторы)

Угрозы (внешние, негативные факторы)

Разработка стратегии на основе вашего анализа

Последние мысли

Ищете подходящий инструмент для построения диаграмм?

Стабильность ядра — Physiopedia

Клинически значимая анатомия [править | править источник]

Действительно ли сильные стороны вашей компании слабые?

Переосмысление SWOT-анализа

Ваши сильные и слабые стороны

Добавить комментарий Отменить ответ