Преимущества услуги – виды, примеры, формирование и оценка |

Содержание

Как описывать преимущества на сайте

Ненавижу ремонт. Жуткое время, когда умиротворение комфортной жизни летит под откос, вокруг веет холодом от ободранных стен без обоев, секция сдвинута на середину комнаты, забрав половину пространства, а стационарные компьютеры приходится переносить из комнаты в комнату, чтобы случайно чем-нибудь не заляпать. Бррр! С другой стороны, в сложившемся положении дел есть и доля романтики: этакий городской палеолит, новые обстоятельства и пусть небольшое, но приключение…

Впрочем, сегодня мы с Вами поговорим не об этом. Все чаще в текстах на сайтах я вижу подзаголовки в стиле а-ля «Почему мы?», под которыми вставляются списки примерно такого рода:

  • Мы динамично развивающаяся компания
  • Мы оказываем услуги самого высокого качества
  • Мы используем только передовые технологии
  • У нас работают профессионалы своего дела
  • У нас индивидуальный подход к каждому клиенту

И так далее… На первый взгляд, вроде, текст и текст, что тут такого: все так пишут. Но давайте посмотрим на этот текст внимательнее. Предполагается, что в этом списке выделяются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это то, что отличают компанию от других.

А теперь скажите мне, какой адекватный конкурент станет писать:

  • Наша компания стоит на месте и не развивается
  • Качество наших услуг – это полный трэш
  • У нас самые задрыпанные технологии и архаичные подходы
  • У нас работают только профаны и дилетанты
  • Всех клиентов мы подводим под одну гребенку

Именно! Никто так писать не станет. Вот и получается, что описанные в первом списке преимущества – вовсе не преимущества, поскольку об этом же пишут и конкуренты.

Но и это еще не все

А теперь самое интересное… Вообще, считается, что преимущества компании должны помогать потребителю в выборе. Следовательно, они должны говорить потребителю о том, что он получает, выбрав ту или иную торговую марку. Однако когда компании повсюду кричат: «Мы то…, мы это… а еще у нас… какие же мы молодцы!», у потребителя возникает логичный вопрос: «

Постойте-ка, ребята, а где же здесь я?»

Отсутствие ориентации на клиента – вот наиболее распространенная ошибка, допускаемая большинством авторов текстов про преимущества. При этом особые уникумы умудряются вместо конкретики и доступности выдавать верх «креатива», который вносит еще большую путаницу. Например:

  • Для своих клиентов мы из ливерки делаем фуагра
  • Мы клонируем себя для решения любых задач
  • Мы игнорируем законы пространственно-временного континиума
  • Мы всегда делаем ставку на черную лошадь с допингом успеха

И т.д. Впрочем, можно сколько угодно обмусоливать недостатки. Давайте лучше рассмотрим, как правильно описывать преимущества.

Как правильно описывать преимущества компании

Для начала, стоит оговориться, что есть просто преимущества, а есть УТП (уникальное торговое предложение). По сути, это самая ударная выгода, которая выделяет компанию на фоне других. Например, если компания является единственным сертифицированным поставщиком тех или иных товаров от производителя, это, скорее всего, и будет ее УТП.

К слову, знаете, как отличить УТП от простой выгоды? Есть очень простой метод: если «перевернув» Ваше УТП конкуренты могут создать свое УТП, значит, Ваше УТП имеет право на жизнь.

Распространенный пример с копирайтингом: многие фирмы, которые занимаются массовыми поставками контента, делают своим УТП высокую оперативность работы и дешевизну. Другими словами, они генерируют текстовую массу в рекордные сроки по низким расценкам. В то же время, рекордные сроки и низкая стоимость для качественных продающих текстов – это нонсенс, поэтому профессиональные копирайтеры делают составными частями своего УТП срок от нескольких недель до нескольких месяцев и стоимость — сотни и тысячи долларов. Обосновывается это объемом подготовительной работы, которую нужно провести.

Далее, что касается блока преимуществ… Рекомендуется во главу угла ставить клиента, заменив «Мы» на «Вы». Парадокс: все об этом знают, но, почему-то, никто не делает.

Например:

Мы используем только передовые технологии

Меняется на

Вы экономите свое время, потому что мы используем только передовые технологии

Кроме того, чем больше конкретики будет в преимуществах – тем сильнее они будут.

Например:

Мы оказываем услуги самого высокого качества

Меняется на

Вы защищены как потребитель. Качество наших услуг соответствует международным стандартам качества ISO 0889.25 и ISO 0978.18. Кроме того, гарантия на каждую нашу услугу составляет 2 года.

Явное указание отличий

Еще одна эффективная тактика – указание отличий «в лоб». Однако в таком случае нужно также быть максимально конкретным. Например:

От конкурентов нас отличает то, что:

  • На территории города N у нашего банка и его партнеров установлено свыше 5 000 банкоматов, а значит, Вы не будете испытывать никаких проблем со снятием наличных.
  • У нашего банка налажены партнерские связи с банками соседних государств, а это значит, что Вы сможете свободно выходить на смежные рынки.

Подсказка: приведенный выше пример можно усилить, поставив вторую часть (с выгодой) вначале, а свойство банка – в конец предложения, связав союзом «потому что».

Резюме

Итак, если Вы хотите описать преимущества компании, сделав их работающим маркетинговым инструментом, а не просто восторженной одой, постарайтесь сделать их конкретными и ориентированными на потребителя. Избегайте пустых клише и описывайте выгоды, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.

Уверен, Ваши преимущества будут самыми ударными!

Искренне Ваш, Даниил Шардаков.

P.S. На десерт сегодня виртуозные бильярдные трюки. Поверьте, они стоят того, чтобы на них посмотреть.

shard-copywriting.ru

Конкурентное преимущество дополнительные услуги — Энциклопедия по экономике

Ключ к получению конкурентного преимущества на рынке — дифференцирование продукта. Рыночное предложение может быть дифференцировано по пяти направлениям продукт (дополнительные возможности продукта, эффективность его использования, комфортность, долговечность, надежность, ремонтопригодность, стилистическое решение и дизайн), услуги (простота оформления заказа, доставка, установка, обучение потребителей, консультирование потребителей, обслуживание и ремонт, другие услуги), персонал, каналы распределения, имидж (символы, печатные, аудиовизуальные средства передачи информации, атмосфера, события). Условия использования отличия важность, неповторимость, превосходство, доступность, преимущество первого хода, приемлемость и рентабельность.  [c.376]
Вышеизложенное позволяет утверждать, что цель логистики 1990-х годов выходит за рамки сокращения издержек и увеличения прибыли. Поэтому на данном этапе концепция конкурентоспособности фирмы заключается в получении конкурентного преимущества за счет предложения дополнительных услуг и повышения их качества. В дальнейшем, по мере применения данной концепции большинством фирм, снижение издержек вновь может оказаться первоочередным делом, но уже на другой основе. Следовательно, повышение конкурентоспособности фирм за счет логистики — процесс непрерывный и динамичный.  [c.55]

Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намереваетесь расти и каких размеров ваш бизнес достигнет в течение ближайших пяти лет указать планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ.  [c.249]

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (6 признаков с дальнейшей детализацией, табл. 3.2). 124  [c.124]

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам  [c.155]

На этапе роста продукта главным для предприятия или фирмы является всемерное расширение сбыта и модификация продукта. Темпы роста продаж самые высокие, поскольку постоянно возрастает емкость рынка. Рынок становится высокоприбыльным и потому привлекательным для новых фирм-производителей. Норма прибыли возрастает. Увеличивающийся спрос сопровождается все большей дифференциацией предлагаемых продуктов, все большим разнообразием их особенностей и сравнительных конкурентных преимуществ (по качеству, цене и т.п.). Потребитель готов платить дополнительно за более чуткое к себе отношение, за более полный учет его нужд и запросов, отраженный в наборе дополнительных услуг, улучшении сервисного обслуживания или комплектации. Цены на продукцию в целом имеют повышательную тенденцию вслед за изменением качественных параметров изделий и услуг. Поэтому велико число модификаций базовой модели продукта.  [c.92]

Поддержание величины затрат на дифференциацию. После того как руководители компании определят, какой подход к созданию потребительской ценности и получению конкурентного преимущества на основе дифференциации имеет для них наибольшее значение с учетом природы предлагаемой компанией продукции или услуги, они должны за приемлемую стоимость придать создающие ценность свойства своей продукции. Стремление осуществить дифференциацию обычно увеличивает издержки. Прибыльная дифференциация может быть достигнута, когда затраты на ее достижение меньше прибавки к цене, создаваемой на рынке индивидуализирующим свойством (это увеличивает коэффициент прибыльности на единицу проданной продукции), либо когда небольшая удельная,прибыль перемешается в зону большего объема производства для повышения валовой прибыли (больший объем может компенсировать меньшую удельную прибыль при условии, что дифференциация принесет достаточный дополнительный объем продаж). Обычно бывает эффективным прибавление таких дополнительных индивидуализирующих свойств, которые хотя и стоят недорого, но усиливают удовлетворение потребителя. Хорошие рестораны обычно создают такие дополнительные индивидуализирующие моменты, как долька лимона в стакане воды, охраняемая автомобильная стоянка и бесплатные послеобеденные мятные конфеты. Обязательное условие при стремлении к индивидуализации состоит в том, что компания должна проявлять осторожность, чтобы ее затраты на единицу продукции не превысили затраты конкурентов настолько, что прибавка к цене станет больше той, которую потребители готовы будут заплатить.  [c.170]

Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу ты помогаешь мне, я — тебе. Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.  [c.158]

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ цепочку ценностей следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.  [c.51]

Обновление является вариантом разработки нового продукта. Оно подразумевает существенные изменения в продукте (услуге). Обновление может значительно повысить престиж предприятия и позволить ему создать конкурентное преимущество. Однако — это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и разработки были тоже успешными, чтобы обеспечить финансирование дополнительных затрат.  [c.313]

Российские предприятия, поставляющие свою товарную продукцию на экспорт, могут и иногда прибегают к услугам по сертификации товаров, производств и систем качества, предоставляемым авторитетными международными испытательными центрами, лабораториями и специализированными фирмами типа Ллойд (Великобритания), Веритас (Германия) и др., выдающими сертификаты, которые придают российским товарам дополнительные конкурентные преимущества, хотя и обходятся порой достаточно дорого.  [c.68]

В качестве примера второго направления децентрализации можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской). В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы, наконец, расширяется потребительский сектор.  [c.147]

Процесс. В данном случае имеется в виду процесс, охватывающий весь диапазон процедур, механизмов и элементов деятельности, в результате которых потребитель приобретает какую-либо услугу. Стратегия процесса радикальным образом влияет на то, как именно осуществляется обслуживание клиента. Достаточно вспомнить, например, насколько обслуживание в кафе самообслуживания отличается от обеда в дорогом ресторане. Специалисты по маркетингу должны выяснить, применим ли принцип самообслуживания для их предприятий (и желателен ли он для потребителей). Даже наличие очередей может способствовать созданию отличительного преимущества в конкурентной борьбе, если поставщику услуг удастся сократить или вообще избавиться от них, или совместить процесс ожидания с каким-либо развлечением. В этом случае задачи повышения производительности (сокращение очередей) могут противоречить задачам улучшения качества услуг, однако ситуацию можно исправить, наняв дополнительный штат.  [c.597]

Методы конкурентной борьбы хорошо известны. Например, существует немало альтернатив ценовой конкуренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, метод предоставления дополнительных удобств и т. п.), которые вполне могут быть взяты на вооружение. Воевать на два фронта всегда трудно. Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал — вот главные из них). Попытайтесь сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника (конечно, при условии, что они вам известны, а если нет — необходимо выяснить).  [c.270]

Применение автоматов-кассиров отражает стремление банков приблизить свои услуги к клиентам. Ценность таких автоматов для потребителя заключается в том, что они расширяют временные и пространственные рамки, в которых клиент может осуществить банковские операции, например, по получению наличных денег и осуществлению вкладных операций. Для банка же банкомат является эффективным средством, которое позволяет сокращать численность персонала отделений и получать большую прибыль, а также сохранять позиции на потребительском рынке (для привлечения клиентов в борьбе за пассивы), добиваться преимуществ в конкурентной борьбе. Столь бурное развитие ATM объясняется еще и тем, что банки стремятся создавать альтернативу закрытым в субботние и воскресные дни банковским учреждениям. С точки зрения расходов банка на создание ATM применение автоматов считается эффективным, поскольку в этих условиях нет необходимости в дополнительных расходах на помещения и обслуживающий персонал. Именно поэтому английские банки сегодня выполняют значительно больший объем операций, а площади банковских учреждений и число работающих в них остались на уровне 70-х годов.  [c.724]

При участии правительства в прямых инвестициях дополнительным мотивом может стать достижение определенного политического преимущества. Эти три цели могут быть достигнуты на основе любой из трех форм участия в международном бизнесе. Одну из них, продажу услуг (например, лицензирование или контракты на управление) стараются избегать либо из-за опасения потерять контроль над важнейшими конкурентными активами, либо из-за того, что сохранение полной собственности над производством более выгодно экономически. Ниже речь пойдет о двух других формах торговле и прямых инвестициях, и будет видно, почему выбираются прямые инвестиции, несмотря на тот факт, что большинство фирм считает более рискованным функци-  [c.406]

Риск, связанный с реализацией стратегии низких издержек. Использование конкурентной стратегии низких издержек имеет недостатки. Технологические прорывы могут привести к такому снижению цен у конкурентов, что сделают полностью бесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжело доставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти к заключению, что легче и/или дешевле имитировать использование методов достижения лидерства в издержках и таким образом получать краткосрочные преимущества. Компания, упорно стремящаяся снизить издержки, может настолько сконцентрироваться на этой проблеме, что не отреагирует на слабые, но очень важные изменения на рынке, например, на рост интереса покупателей к дополнительным свойствам или услугам, на усовершенствования, связанные с родственной продукцией, которые могут привести к изменению методов использования их продукции, или на уменьшение чувствительности потребителей к цене. Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбирать повышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики, быстрое обслуживание и другие индивидуализированные свойства. И снова следует сказать, что крупные инвестиции в снижение издержек могут завести компанию в ловушку, огороженную существующими технологией и стратегией, и сделать ее очень уязвимой перед лицом новых технологий и роста потребительского интереса к чему-нибудь другому, помимо низкой цены.  [c.165]

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам исключение лишних звеньев управления и др. Развитие мелкого и среднего предпринимательства создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, к повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.  [c.83]

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи или неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению кругд оказываемых ими услуг, внедрению новой технологии. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно-командной системы.  [c.178]

Что касается выбора стратегий позиционирования, то здесь можно исходить из нескольких оснований — мотивы покупки, конкурентные преимущества товара, символическая ценность товара, наличие дополнительных удобств или услуг, сервисное обслуживание, гарантии, отличия от конкурирующих марок (последнюю стратегию называют «отстройка от конкурента»). Так, Джон Винд выделяет шесть альтернативных способов позиционирования марки  [c.67]

Анализ продукта проводится путем сопоставления параметров продукта, выпускаемого вашим предприятием, с характеристиками продукции, реализуемой основными конкурентами. Для маркетинге-во ориентированной компании главное в исследовании продукта — выявление его сравнительных конкурентных преимуществ, получение четкого ответа на вопрос почему потенциальные потребители предпочтут ваши изделия или услуги изделиям конкурентов и что это за потенциальные потребители Pejyjjf.TaTbi анализа продукта позволяют определить те регионы сбыта, где у данного предприятия или фирмы есть сравнительные преимущества по отношению к наиболее вероятным конкурентам (по цене, качеству, уровню обслуживания потребителей, предоставлению им дополнительных услуг и выгод).  [c.42]

Серьезным критерием конкурентоспособности является скорость выполнения заказов, возможность срочной доставки продукции и эффективность службы сервиса. Выгодные предложения по поставкам продукции повышают ее конкурентоспособность. Западные маркетологи считают, что самая главная причина ухода покупателя — неудовлетворительный сервис и то, что большинство людей готовы платить больше (до 10 и более процентов) за хороший сервис. В некоторых случаях хорошее сервисное обслуживание позволяет снизить цену потребления (все расходы, связанные как с приобретением продукции, так и с ее использованием в течение жизненного цикла). Некоторые производители предлагают кредитование покупок под небольшой процент, дают гарантию на больший срок или обеспечивают бесплатное обслуживание и текущий ремонт в процессе эксплуатации. В последнее время такая практика получила широкое распро странение в индустрии автомобилестроения, у производителей продукции длительного пользования и малогабаритных электроприборов. На конкуренции в области сервисных и предоставлении дополнительных услуг пытаются обеспечить себе конкурентные преимущества компании, производящие сотовые телефоны.  [c.64]

Введение евро создает предприятиям и потребителям стран зоны евро дополнительные конкурентные преимущества. Потребители выигрывают в качестве и цене на товары и услуги от ужесточения конкуренции, получают возможность сравнивать цены на товары в разных европейских странах и приобретать их поболее низкой цене. Производителям открывается свободный вход на огромный общеевропейский рынок, на котором поддержка национального произвол-ства и государственные границы не играют уже прежней ограничительной роли.  [c.54]

economy-ru.info

Конкурентные преимущества компании (основные, дополнительные, перспективные)

Анализ конкурентных возможностей развития компании:

  • Эффективность действующей маркетинговой стратегии.

      • Проведение качественной оценки стратегии, характеризующей полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность текущей ситуации:

  • Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

    • Оценку сильных и слабых сторон компании, её внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT–анализом.

    • Сильные стороны:
      выдающаяся компетентность: адекватные финансовые ресурсы; хорошая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; доступ к получению экономии от размера; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек и в области конкуренции и др.;
    • Слабые стороны:
      ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; внутренние производственные проблемы; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; узкая производственная линия; слабое представление о рынке; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансирования необходимые изменения в стратегии.
    • Возможности:
      выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
    • Угрозы:
      возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; возвращение силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателя; неблагоприятные демографические изменения.

    После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, в соответствующие разделы вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы.

     ВозможностиУгрозы
    Сильные стороныСиВ (сила и возможности)
    В этом случае следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения наибольшей выгоды от возможностей, появившихся во внешней среде.    		СиУ (сила и угрозы)
    Применяется стратегия использования силы компании для устранения угроз.
    Слабые стороныСлВ (слабость и возможности)
    Стратегию строят таким образом, чтобы за счет появившихся во внешней среде возможностей, преодолеть имеющиеся в компании слабости.    		СлУ (слабость и угрозы)
    Должна быть выработана стратегия для преодоления слабости и предотвращения угрозы.

    При SWOT – анализе проводится оценка конкурентной значимости ресурсов компании. Уникальные ресурсы создают конкурентное преимущество, если соответствуют следующим критериям:

    • трудновоспроизводимость;
    • время пользования;
    • устойчивость нейтрализации;
    • превосходство ресурса.
  • Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

      • Компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издержек и повышения цены те получат дополнительный выигрыш. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности).

      Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.

      Невысокие издержки помогают создать отличительные преимущества путем снижения цены для потребителя или инвестиции в товары, услуги, персонал или имидж компании.

      Величина издержек компании определяется следующими факторами:

      • Экономия от масштабов производства
      • Эффект опыта
      • Эффективность использования мощности
      • Связи, — уровень издержек 1-го вида, иногда определяет значение других видов деятельности.
      • Взаимоотношения, — распределение издержек м/у несколькими товарами.
      • Внешние факторы (налогообложение и т.д.).
      • Стратегия маркетинга.

      Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

      Это средство для оценки связей м/у видами деятельности осуществляемыми внутри ф и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и развития существующих преимуществ.

      Цепочка ценностей включает 2 вида деятельности:

      • Основная деятельность — (Материально-техническое обеспечение — энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка) Доставка товара до потребителя; Продажи и маркетинг; Обслуживание (сервис).
      • Вспомогательная деятельность — (Развитие исследований и разработок продукции, Управление людскими ресурсами, Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам).

      Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами, издержки могут увеличиваться, либо уменьшаться, под влиянием 2х типов факторов:

      • Структурные факторы (экономия на масштабах, интенсивность капиталовложений и т.д.)
      • Исполнительные факторы (налаженность связей с поставщиками, покупателями, возможности по обеспечению качества продукции, возможности персонала).
      Основные виды деятельности
      (прямое влияние)      		Вспомогательные виды деятельности
      (косвенное влияние)
      1. Закупки
      1. Упрвление персоналом.
      2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.
      3. Управление компанией, общий менеджмент.
      2. Производство
      3. Распространение и логистика сбыта
      4. Продажи и маркетинг
      5. Обслуживание
      Прибыль

      Анализ цепочки ценностей предполагает:

      • анализ своей цепочки ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которой определяется возможности снижения издержек.
      • выявить на каких этапах создание ценности приходится большая доля суммарных затрат.
      • уменьшение издержек на основных этапах цепочки, что дает весомое конкурентное преимущество.
      • определение направлений реорганизации деятельности компании, позволяющая увеличить степень удовлетворения потребителей, без дополнительных издержек.

      Стратегические действия по снижению издержек в звеньях системы цепочки ценности:

      • По отношению к поставщикам:
        • попытка договориться о более выгодных ценах,
        • наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подбора материалов,
        • стратегия интеграция назад чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью,
        • использование товарозаменителей,
        • компенсировать высокие издержки в данном звене, за счет снижения издержек в других звеньях,
        • наладить сотрудничество с поставщиками с целью взаимовыгодного снижения издержек.
      • Внутри компании:
        • внедрение лучших отраслевых стандартов в процессы,
        • исключить затратные виды деятельности,
        • изменение цепочки ценностей компании,
        • переместить высокозатратные виды деятельности в те регионы, где их можно реализовывать дешевле,
        • выявление видов деятельности, выполнение которых поставщиками и подрядчиками обходится дешевле,
        • упростить конструкцию товара с точки зрения технологичности и экономии на производстве,
        • инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии,
        • в исключительных случаях – компенсировать высокие издержки в одном звене, снижением издержек в других, сократить бюджет.
      • По отношению к системе распределения:
        • совместная работа с каналами распределения (Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат),
        • заставить оптовых и розничных торговцев снизить цены на товар,
        • переход к более экономичной стратегии распространения товара (Интернет),
        • создание собственных каналов распределения,
        • применение стратегии интеграции вперед.

      Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество.

  • Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

    • Проводится системный анализ сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании (установление баланса) и сравнение с ближайшими конкурентами. Оценка конкурентной силы может быть проведена методом количественной оценки КФУ (используется система взвешенных оценок).

    Успешная стратегия предполагает превращение конкурентно сильных сторон компании в конкурентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон конкурентов.

    Элементами такой оценки являются исследования того:

    • насколько прочно компаний удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
    • перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии: какое место занимает компания среди основных конкурентов;
    • имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
    • способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
      Оценка конкурентной силы может быть осуществлена с помощью взвешенных или не взвешенных оценок. При невзвешенных оценках предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Фирма, имеющая наивысшую оценку и обладает конкурентным преимуществом. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (от 1-10) на ее вес (например, оценка 4* на сев фактора 0,20 = взвешенная оценка 0,80).
    • Стратегические проблемы компании.

      На заключительном этапе менеджерами должны быть выявлены стратегические проблемы, которые могут помешать компании достичь успеха. Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.

      Цель этапа: разработка полного перечня вопросов решения, которых необходимы для создания стратегии.

      Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов.

      Для того чтобы точно указать эти вопросы, на решение которых должна сосредоточится компания, менеджеры должны принять во внимание:

      • Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?
      • Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?
      • Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться?
      • В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
    по материалам mаnаgment-study.ru

    ges-design.ru

    обзор стратегий и способов развития в кризис

    I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов.  Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

    II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

    III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

    Как создать конкурентные преимущества

    При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

    1) Уникальность.

    2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

    3) Неповторимость.

    4) Правдоподобность.

    5) Привлекательность.

    6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

    7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

    8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

    9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

    Шаг №1. Составляем список всех выгод

    Выгоды товара ищутся следующим образом:

    – интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

    – составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

    1) Продукт

    Что можно сказать о продукте:

    – функциональность;

    – символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

    –  внешний вид: упаковка, дизайн;

    – необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

    – сервис и поддержка;

    – ассортимент, вариативность.

    2) Цена

    Что можно сказать о цене:

    – ценовая стратегия входа на рынок;

    – розничная  цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

    – ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

    – пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

    – политика в отношении проведения промо-мероприятий;

    – наличие сезонных акций либо скидок;

    – возможность ценовой дискриминации.

    3) Место продажи

    Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

    Что можно сказать о мете продажи:

    – рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

    – каналы дистрибуции для продажи товара;

    – вид и условия дистрибуции;

    – условия и правила выкладки товара;

    – вопросы логистики и управления запасами товара.

    4) Продвижение

    Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

    Продвижение может включать рекламу, поисковую оптимизацию, продвижение в местах продаж, прямой маркетинг и PR.

    Что можно сказать о продвижении:

    – стратегия продвижения: pull или push.  При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

    – целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

    – необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

    – география своей коммуникации;

    – каналы коммуникации для контакта с потребителями;

    – участие в рамках специализированных шоу и событий;

    – медиа-стратегия своего бренда;

    – PR-стратегия;

    – промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

    5) Люди

    – сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

    – торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

    – потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

    – производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

    – относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

    Что можно сказать о работе с людьми:

    – программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

    – методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

    – пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

    – методы по сбору обратной связи.

    6) Процесс

    Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под «процессом» предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

    Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

    7) Физическое окружение

    Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя  во время приобретения услуги.

    Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

    Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

    1 балл — выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

    2 балла — выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

    3 балла — полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

    Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

    Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

    Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

    В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

    – продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

    – уикальность по комбинации свойств;

    – особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

    – определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

    – осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

    – создание и внедрение инноваций;

    – уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

    – калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

    – возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

    – особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

    – наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

    Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

    1. First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

    2. Запатентованная формула. Разработка и патентование формулы с «наукообразным названием» – комбинация общеизвестных свойств и ингредиентов, хотя будет восприниматься как что-то новое на рынке;

    3. Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

    4. Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

    5. Создание новой категории на существующем рынке.

    Шаг №6. Составьте план развития и контроля

    После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

    Как анализировать текущие конкурентные преимущества

    1 этап. Составьте список параметров оценки

    Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

    2 этап. Оцените конкурентное преимущество товара компании

    Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

    1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

    2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

    3 балла = полностью отражен параметр.

    3 этап. Составьте план развития

    Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

    Как развивать конкурентные преимущества

    Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

    1. Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

    2. Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

    3. Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

    Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

    1. Источника  конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

    2. Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

    3. Постоянной модернизации производства.

    Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

    Александр Идрисов, управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

    1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах. 

    2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз. 

    3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов. 

    4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все  направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

    5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

    6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

    Информация об авторе и компании

    Александр Марьенко, руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести — в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

    Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

    Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы — по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

    Татьяна Григоренко, управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

    Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации — совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании — свыше 20 человек. Среди клиентов — Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

    Александр Идрисов, управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

    StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

    Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!

    www.kom-dir.ru

    Особенности формирования конкурентных преимуществ в сфере услуг

    достижения целей предприятия в сфере обслуживания определяется спросом на его услуги у потребителей. В условиях конкурентного рынка, предлагает выбор производителей услуг, спрос на ту или иную услугу за алежить от результатов сравнения потребителями потребительских и стоимостных качеств услуги с аналогичными на рынке. Способность сервисного предприятия победить в конкурентной борьбе зависит от на явности у него значительных преимуществ по сравнению с конкурентамми.

    . Конкурентные преимущества — это характеристики, свойства услуги или торговой марки, которые создают для предприятия определенные преимущества над прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми разнообразными и отно оситися как к самому продукту (базовой услуги), так и к дополнительным товаров или услуг, сопутствующих базовыму.

    Обеспечение конкурентных преимуществ услуг требует учета ряда следующих важных моментов, которые можно рассматривать как условия их формирования (рис 41)

    Рис 41. Условия формирования конкурентных преимуществ на рынке услуг [4]

    Главным условием формирования конкурентных преимуществ на рынке сервисного обслуживания является ценность услуги. Ценность услуги является результатом отношения к ней потребителей, определяется через их специфический опыт, статус, потребительские требования. Поэтому важным моментом для появления конкурентного преимущества услуги является не просто наличие определенной особенности свойственной услуге, а ее соответствие потребностям конкретного сегм ента рынке. Более того, зачастую конкурентное преимущество услуги в пределах одного потребительского сегмента делает эту услугу неприемлемой для другогоого.

    Конкурентное преимущество появляется, как правило, лишь при условии»нормального»уровня производства и предоставления услуг. Лишь в очень ограниченных случаях предложения уникальных характеристик потребитель может смириться с ухудшением качества предоставления услуги (ее падением ниже привычного уровня, признанного нормальнымнормальним).

    Необходимо также помнить, что, конкурентные преимущества отдельных услуг имеют временный характер, тесно связан с циклом жизни услуги и непрерывным изменением конъюнктуры рынка

    Конкурентные преимущества могут быть созданы в каждом из элементов комплекса маркетинга услуг (непосредственно в самой услуге, ценообразовании, методах и способах продвижения, месте предоставления). При этом необх необходимость учитывать и использовать особые свойства услуг как товару.

    Важным конкурентным преимуществом предприятий в сфере обслуживания является высокий профессиональный уровень их продавцов. Покупатель чаще рассматривает продавца услуг как эксперта, доверяя его компетенции. В. Этому ом смысле почти всегда продавец услуги является ее неотъемлемой частьюою.

    Управление конкурентоспособностью услуг является непрерывным процессом, который связан с необходимостью своевременно реагировать на снижение любого из показателей конкурентоспособности, с применением соответствующих с мер, способных предотвратить потери рыночных позиций и финансовых средств, например, прекращением производства, модернизацией услуги, изменением сегмента рынка.

    Надо помнить, что поддержка конкурентоспособности производимых услуг с учетом неизбежности их восстановления в том или ином виде обеспечивается ресурсным потенциалом организации, и определения ачае конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность характеризующих экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и другие возможности предприятия и его умение приспособления овуватися к их изменений, учитывая также динамику его успешности в прошлому.

    Итак конкурентное преимущество сервисного предприятия — это особая характеристика или некоторое особое сочетание характеристик его ресурсного потенциала, обеспечивающих динамическую поддержку конкурентоспособности производимых услуг. Ресурсный потенциал в охватывает ощутимы и неосязаемые активы организации, сформированы как во внешней среде — на рынке (например, имидж, местоположение, отношения с поставщиками), так и во внутренней среде — на предприятии (например, навыки работников и оригинальные технологии производства и сбыта).

    . Бенчмаркинг — это непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров предприятия с аналогичными объектами других предприятий

    В современной практике конкурентной борьбы технология формирования конкурентных преимуществ сервисного предприятия основывается на использовании метода бенчмаркинга. Этот метод направлен на изучение лучших достижений в производстве и продвижении услуг на рынке с целью повышения эффективности собственной деятельности. Задачами бенчмаркинга являются:

    — установление руководством сервисного предприятия ключевых сфер, требующих совершенствования;

    — идентификацию с лучшей практикой других предприятий в определенных сферах и ее исследование;

    — внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производства и качества

    Сущностью процесса бенчмаркинга является сравнение параметров предприятия с достижениями других компаний и на этой основе разработка конкурентных преимуществ, с учетом лучшего опыта партнеров и конкурентов в. Бенчмаркинг можно использовать во всех сферах деятельности (производство, управление, маркетинг, технология) и на всех уровнях (локальный, региональный, международный) функционирования организации с целью повышения ее конкурентоспособностиі.

    Бенчмаркинг имеет целью найти ответ на вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? , чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

    Различают три вида бенчмаркинга:

    1. Внутренний бенчмаркинг который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности различных структурных подразделений одного и того же предприятия

    2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов — сконцентрирован на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конк курентив. Считается, что самым приемлемым аналогом для сравнения является»рыночный лидер»Идентификация факторов, которые приводят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, позволяет разработать реко мендации по сокращению отставания відставання.

    3. Функциональный бенчмаркинг имеющий целью проанализировать отдельные процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими предприятиями, которые не являются конкурентами. Предприятия, применяют похожие методы, приемы или технологии ее и не являются конкурентами, охотно идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации совместных проектов, направленных на совершенствование тех или иных сравниваемых операциий.

    Следовательно, в случае бенчмаркинга, за сравнительные аналоги можно брать пи-дприемства-конкуренты, предприятия, которые являются ведущими в соответствующей отрасли; субъекты хозяйственной деятельности других отраслей, структурные и подразделения исследуемого или других предприя.

    Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений)

    uchebnikirus.com

    Конкурентные преимущества компании

    Внедрение инноваций позволяет обойти главный барьер в бизнесе – конкуренцию. Без новой и оригинальной идеи «выжить», а тем более занять лидирующее положение, предпринимателю и его делу будет чрезвычайно трудно. Но введение чего-то нового предполагает долгосрочные и затратные исследования, высокие риски и многое другое, с чем неопытный бизнесмен без помощи не справится.

    Как раз для этого случая есть эффективный способ «завоевать» потребителя и занять свою рыночную нишу. Нужно посмотреть на свою продукцию с объективной точки зрения, со стороны покупателей, и проанализировать каждое свойство и качество товара, которое склоняет их к покупке. И, исходя из полученных данных, выделить (или создать) конкурентные преимущества вашей компании.

    Конкурентные преимущества – это такие показатели организации, которые ставят ее на ранг выше своих конкурентов. Эти показатели включают в себя цену, выгоды от покупки товара, издержки, связанные с его эксплуатацией, рекламу (позиционирование), сервисное обслуживание, географическое положение предприятия и репутацию. Разберем каждый подробнее.

    Цена

    Для многих потребителей при выборе покупки этот показатель является решающим. Снижая издержки на производство товара, при этом не меняя его качества, вы сможете снизить стоимость вашего продукта. Компаниям, осуществляющим данный тип рыночной стратегии, необходимо иметь высокоразвитую технологическую базу и систему производства, снабжения и распределения продукции. Цена – единственный фактор, который в одиночку может вывести организацию в список лидирующих.

    Выгоды от покупки товара

    Что покупатель не может получить от товара конкурента? Нужно ответить на этот вопрос и сделать так, чтобы ваш товар решал эту проблему. Если это становится невозможным, то создание дополнительных выгод вашему продукту будет отличным решением задачи. Профессиональные продавцы часто акцентируют внимание покупателя на вроде бы обычные и всем известные свойства товара. Например, продавая яблоко (или яблочный сок), можно отметить, что в нем содержится витамин В9, без которого невозможно производство красных кровяных телец в организме. Если правильно преподнести информацию, то в глазах потребителей ваше яблоко будет полезнее, чем у других. Ничего сложного.

    Издержки, связанные с эксплуатацией товара

    Краска для принтера, расход бензина, срок годности запчастей – перед принятием решения покупатель все это учитывает. Проведя соответствующие маркетинговые исследования можно определить, какие продукты лучше подойдут местным жителям. Если уровень их дохода ниже среднего, то компания с данным преимуществом явно выиграет у своих конкурентов.

    Реклама и позиционирование

    Обычные листовки и визитки, разношенные по местным домам, сильно повышают популярность магазина. Цена такого рекламного сообщения невелика, но эффективность, при грамотно составленном и интересном тексте, сопоставима с телевизионной рекламой. А для завоевания любви покупателя, PR-специалисты часто используют акции, призы и подарки. Успех этого приема прост. Во-первых, халяву любят все, а во-вторых – клиенты видят, что их помнят и ценят.

    Сервисное обслуживание

    Клиент, невзирая на цену, вернется в тот парикмахерский салон, где с ним вежливо и аккуратно обращались. Неважно, какая стоимость товара, человек снова вернется в тот магазин, где даже после покупки продавцы поддерживали связь, интересовались о качестве приобретенного товара, спрашивали, нет ли претензий, и постоянно сообщали о новинках и скидках. Компания, которая понимает, что главное в их деле – клиент, никогда не останется позади. Именно так удается получить постоянных клиентов.

    Географическое положение организации

    Повлиять на этот фактор сложнее всех, потому что помещения в том районе, где много потенциальных клиентов, может не оказаться. А те, кому все-таки удалось занять хорошее место, могут избежать лишних затрат в продвижении своей компании, т.к. ее расположение сыграет большую роль в судьбе дела.

    Репутация

    Отличный козырь на рынке, где начинают осваиваться молодые конкуренты. Покупатели вас уже знают и не готовы променять на «новенькие», еще никому не известные, организации. В этом случае необходимо усилить свои позиции, чтобы еще раз доказать кто здесь «хозяин».

    Конечно, чтобы создать хотя бы одно конкурентное преимущество, нужно быть уверенным, что оно уместно в данный период времени и на данной территории. Для этого обязательно нужно провести исследования потребителей и определить критерии, по которым они выбирают товар. Помните, что конкурентное преимущество напрямую зависит от внешней среды, и меняется также активно, как и мнения покупателя, поэтому нужно всегда быть начеку. И, как вы уже поняли, создавая конкурентное преимущество, нужно следить за тем, чтобы его в скором времени не скопировали ваши конкуренты. Без этого смысл борьбы теряется, вы только зря потратите время и средства. Будьте уникальны и покупатели вас заметят!

    coolbusinessideas.info

    Консалтинговые услуги — понятие, виды, преимущества

     

    Каждая компания и бизнес стремится развиваться и завоевывать свою часть рынка. Но далеко не всегда это получается без огромных вложений и только собственными силами, особенно это касается такого времени, когда в экономике страны есть проблемы.

    Чтобы оставаться популярной и конкурентоспособной фирмой, нужно постоянно меняться, развивать стратегию и тактику. И если внутри компании нет ресурсов для этого, то приходится пользоваться внешними услугами – консалтингом. Что такое консалтинговые услуги? Какие виды консалтинга бывают? В чем его преимущества и недостатки?

    Что такое консалтинговые услуги и зачем они нужны?

    Даже крупные международные компании часто сталкиваются с трудностями в работе. Это может быть связано как с внешними факторами, так и с внутренними проблемами. Чаще всего проблемы возникают из-за колебаний цен на рынке, появлением или уходом конкурента, но в фирмах бывают сложности и с самими отношениями между сотрудниками внутри предприятия. Из-за этого внутри фирмы нет возможности и сил бороться за свое выживание, поэтому отличным решением в таком случае будет воспользоваться консалтинговыми услугами.

    Консалтинг – это вид услуг, который по сути означает консультирование. Одно предприятие или человек предоставляет услуги по решению определенных задач другой фирме.

    Вопросы которые можно решить с помощью консалтинга очень разнообразны. Иногда это может быть целый комплекс задач, а иногда он предоставляется только в узкой области. Например, бухгалтерский консалтинг – это привлечение специализированной компании или сотрудника для решения проблем, связанных с бухгалтерией. Именно поэтому, когда говорят о понятии консалтинга, то четкого определения нет.

    Консалтинговые услуги – это решение организационных или управленческих задач внутри фирмы при помощи внешних специалистов. Профессиональные консультанты в определенной области приглашаются на работу в компанию. Специалисты оценивают состояние, видят причину проблем и создают систему решения этих ошибок.

    Компания обращается к консалтингу не только в том случае, когда испытывает трудности в развитии. Часто руководитель принимает решение о расширении, поэтому требуется срочно увеличить количество специалистов. Но даже если нанимать их на работу, то необходимо еще будет потратить месяцы на обучение, контроль выполнения задач, а только после этого ставить перед ними сложные задания. А в развивающейся компании нет столько времени.

    Консалтинговые фирмы – это специализированные компании, которые предоставляют услуги консалтинга. Там может работать штат сотрудников, которые одновременно сотрудничают с разными организациями.

    Этапы заказа консалтинговых услуг (инфографика)

    Читайте также о другом виде консалтинга – Что такое аутстаффинг и аутсорсинг – различия и сходства

    Виды консалтинговых услуг

    • IT-консалтинг – один из самых новых и самых востребованных видов консалтинга в Украине. Это консультирование и помощь в сфере информационных технологий. По сути, IT-консалтинг решает все вопросы, которые связаны с интернетом и информационными бизнес-процессами.
    • Маркетинговый консалтинг. Далеко не все компании могут позволить себе открывать маркетинговый отдел или нанимать профессионального сотрудника, который будет решать эти вопросы. А заниматься рекламой сегодня необходимо, потому что только так можно удержаться на рынке и быть лидером. Во многих случаях, услуги маркетингового консалтинга предоставляются вместе с IT-консалтингом.
    • Юридический консалтинг связан с решением текущих задач, которые имеют отношение к закону государства. Это позволит правильно оценивать деятельность фирмы и принимать наиболее выгодные решения. Особенно важно юридическое консультирование во время расширения предприятия, когда нужно будет открывать новые филии или заключать договора с посредниками, поставщиками.
    • Финансовый консалтинг – услуги, которые связаны с эффективным управлением средствами, распределением бюджета внутри фирмы, а также правильными внешними вложениями.
    • Кадровый консалтинг берет на себя налаживание внутренних отношений между сотрудниками, подбор новых специалистов, которые будут соответствовать требованиям компании.

    Читайте также: 9 лучших способов пассивного заработка на криптовалюте

    Основное преимущество услуг консалтинга в том, что руководитель компании может не открывать новые вакансии, не искать профессиональных сотрудников. Это занимает много времени, сил, а также финансовых вложений. Намного проще будет воспользоваться услугами уже созданной фирмы, которая имеет штат опытных специалистов.

    Иногда взгляд со стороны на ситуацию внутри компании помогает увидеть простые причины сложностей и пути их решения. Именно поэтому консалтинговые услуги настолько популярные во всем мире.

     

    Кол-во просмотров: 11 958

    kompanion.online